管理者要想赢得员工们的支持，要想使员工能充分地发表意见，首先必须获得员工的信任。不管企业经营状况是好是坏，员工都有知情权，而且只有知道了具体情况，才能针对问题进行有效沟通。管理者不向自己的员工说明公司的实际情况，不让员工了解工作的背景会有很多风险，但是，管理者也确实很容易忽视这项任务。因为一般来说，员工们不知道公司的实际情况并不会给员工的日常工作带来阻碍。只有当公司的危机迫在眉睫，员工们不得不当场做出关键的决策时，让员工了解公司的实际情况才显得举足轻重。一个公司经理正在向一个员工表示不满：“你知道，在半年前，我就宣布我们公司要进入鞋类产品市场。你难道不明白，试探零售商对我们新产品的接受程度有多重要？如果你不下工夫的话，我们怎么能完成这一工作？”

员工回答道：“我知道在向零售商推销时，自己确实没有在新产品上下工夫，这我承认，可是它并不是我们公司的主要产品。我把精力集中在内衣和睡衣产品上，工作要好做得多。我确实不知道公司准备大规模进军鞋类市场。其实，经理你可能早就知道新产品是一条重要产品线的组成部分，可这事从来没有人对我讲起过。不用说，要是知道公司将全力进军制鞋业，我自然会采取完全不同的方式。但你不能说上一句‘下点工夫’就指望我能明白你的意思。你应该把公司的整体规划告诉我。”

由此可见，如果公司员工不了解公司的实际情况，将会给公司带来多么大的影响。管理者告诉员工公司的实际情况，至少有两个重要目的：第一，员工们可以从中得到公司业务主次的信息。在上面事例中，如果那个员工认为新产品只不过是公司偶尔对新业务进行尝试的非主流产品，那么他对是否能推销出这个产品就会漫不经心，但要是他知道了这是公司为进入全新的产品领域而用来打头炮的产品，正如他自己所说，他就会“采取完全不同的方式”。在面对现有的顾客群时，他自然会更加强调这一产品，甚至会去发掘其他顾客。第二，员工们可以从中了解到自己在公司整体规划中的职责，以及自己的工作对其他部门的影响。这一整体规划包含有公司的重要目标指向。员工们不仅需要知道公司的重要目标，也要知道自己在实现这些目标中所起的作用。有了这些信息，员工们就会做出决策，以使公司内部摩擦降到最低程度。比如，要是上面那个事例中的员工知道自己每个月的销售预测都将成为决定各条产品线产量的直接依据的话，他会更加谨慎，以便准确及时地做出预测。如果由于认为某个产品没有销路，从而削减了该产品的产量，但事后却因开工不足，未能向顾客及时供货，当那个员工认识到自己糟糕的预测与怒气冲冲的顾客的电话之间的联系时，他会更加谨慎。要是对这些因果联系以及相关的信息一无所知，他会认为自己真正的工作是到顾客那里去推销产品，而预测工作只不过是“纸上谈兵”而已。如果管理者没有将公司的信息告诉给员工们，就增加了他们陷入困境的可能。他们以为自己知道发生的事情，事实却并非如此。当员工们发现管理者一而再、再而三地不让他们知道公司的实际信息时，很快就会对管理者所说的任何话失去信任，继而对管理者本人产生不信任，从而对上下级之间的沟通产生严重的破坏。因此，管理者在与员工的沟通中，必须对员工待之以诚，让员工知道企业真实的情况，为相互之间的沟通找到最佳的方法。