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亿元赌约

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从1988年下海,到2013年成为中国首富,王健林用了25年时间,不过首富带来的光环并不足以让王健林高枕无忧。随着经济环境的演变,万达必须面对新的竞争,而最严峻的问题则来自以电子商务为代表的商业形态的变化。这股冲击波,通过王健林与马云那个著名的“亿元赌约”而广为人知。2012年12月12日,中央电视台中国经济年度人物评选的现场,马云与王健林同台。彼时的马云刚刚在过去的“双十一”斩获了超过190亿元的营业额,让世人感受了电商所蕴含的巨大能量。而王健林亦是收购了当时排名世界第二的电影院线——美国AMC院线,他发出豪言:万达进入的领域,都要做到国内第一,甚至全球第一。在嘉宾的提问下,王健林与马云二人现场进行了一场辩论,主题就是围绕新兴的电子商务是否能够替代传统的实体销售。在自信“电商会基本取代零售行业”的马云面前,王健林并未示弱。他订下赌约:“到2022年,10年后,如果电商在中国零售市场份额占到50%,我给马云一个亿。如果没到,他还我一个亿。”

一时间,亿元赌约沸沸扬扬。电子商务的兴起,深刻地改变了中国的商业版图。根据工信部的数据,截至2013年年底,中国电子商务交易总额已经超过10万亿元,网络零售市场交易规模达18851亿元,同比增长42.8%。这其中,阿里巴巴集团的淘宝和天猫、京东商城、苏宁易购、腾讯等都已经成长为电子商务的巨头,而服装、鞋帽、图书、酒、食品、家具等各类垂直门户网站也快速崛起。80后、90后的购买习惯已经发生了非常显著的变化,网络购物成为一种基本的生活形态,电子商务已经跨过临界点,从过去一种局部经济现象扩展为全局性的经济现象,从流通业扩展到制造业,进而扩展到服务业和金融业。故此,它对经济的影响是全局性的、根本性的。正是在这种背景下,王健林和马云关于电子商务的赌局才吸引了那么多的关注,赌局背后,是两种不同的商业力量在较量,是两种不同的思维在博弈。面对电子商务来势汹汹的浪潮,王健林并非没有思考,他在接受《华西都市报》的采访时说,所有的新方式都是对传统方式的促进,可新方式的出现,却并非意味着所有的传统产业将不复存在。“电商发展很快,但是别忘了传统零售也在做大蛋糕。这不是切蛋糕的思维,你切掉别人就没有了。”

从消费者的角度看,网购的人也经常去逛商场。“电商和传统零售并不是非此即彼,任何一个新的模式不可能完全灭掉以前的经营模式,我们都会赢。”

他在2013年底接受凤凰网“总裁在线”栏目采访时,曾提到自己对于改变传统零售业布局的考虑早于感受到“寒流”到来之前。“万达在6年前就有一个规定,就是体验性消费要占50%,那个时候还没有什么网购,是为了留住人气。”

王健林希望万达广场今后不能只卖东西,而是要增加体验性消费。“体验性消费的一个特点是滞留时间长。吃饭,一个点,看电影,两个点,再去洗个脚理个发时间还要更长,拉长滞留时间,来增加体验性消费。”

2012年,万达提高了对这一要求的目标,要求旗下卖场3年内,将体验性消费提高到60%。“这样,纯粹买卖类的消费下降,这样的一个好处是,增加整个商场的黏度,吃喝玩乐都有。”

的确,王健林的说法不无道理,再怎么说,像修鞋、捏脚、掏耳朵这类行为,是不可能被网络替代的,传统商业形态自然有其存在的价值。即便是电子商务高度发达的美国,网络购物占零售总额的比例也不过10%左右,马云认为到2022年,电子商务零售总额比例将超过50%,那几乎是天方夜谭,这个赌局,王健林的赢率更大。不过,这个赌局所昭示的,却是万达商业模式所面临的结构性风险。不管怎么说,当越来越多的交易通过网络进行,这对万达旗下的商业地产都不是好消息,即使像修脚、掏耳朵这种消费行为无法由网络替代,其信息搜集和订单确认过程却是可以被替代的,商家完全可以把服务网点设立在租金低廉的区域。因此,作为传统商业形态的百货,通过对商品的分类和统合来聚集商业人气的做法,正在一步步失去价值——万达通过餐饮、院线等聚集人气,然后再把人气衍生到其他商品店面的思路,也正在失去其价值。面对来自电子商务浪潮的冲击,王健林必须应战,万达必须跟上电子商务这个革命性的潮流。以万达现有的资本体量,其可以承受更多的试错代价,但如果错过这种商业模式的转轨,将彻底冲击“万达模式”的价值基础,对万达旅游、文化等板块构成重大冲击。正如某些媒体评论,王健林可以失去赌局,但万达不能失去天下。万达集团早就开始布局应对这个冲击波。2012年,在订立赌约的当月,万达就开始了万人招聘,高薪猎取电商人才。普通工程师年薪38万元,主任工程师年薪90万元,平台技术部总经理的年薪高达110万元。万达电商声称,除了马云和刘强东,其余人都可以挖到。随后,阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛加盟万达电商。2013年9月,万达电商首次亮相。3个月后,万汇网与APP上线。12月底,万达开始在旗下6个广场进行电商试点。截至2014年3月,万达电商业务进入全国11座城市的20座万达广场。万达电商的定位,不是淘宝,也不是京东,而是完全结合自身特点的线上线下融为一体的O2O电子商务模式。所谓O2O,即将线下商务机会与互联网结合在一起。在王健林的心目中,购物最重要的是体验。“在饭店吃热腾腾的饭菜和打包好、2个小时送到家里的感觉是完全不同的,除此以外的一些休闲消费,比如说足疗、按摩等也很难依靠网络实现。”

王健林希望万达可以解决虚拟网络的局限性,通过在线和离线模式,将销售贯穿在现实生活与虚拟网络之中。除此之外,进驻万达广场的商户,也可以借助万达电商的帮助,实现线上和线下的同步销售。除了O2O,王健林还极其重视通过电商建立起属于万达的“大数据”。根据他的估计,2015年大约有140个万达广场,年消费者将超过20亿人。这些人是什么人,处于怎样的年龄段,他们的消费习惯如何……这些问题,当前的万达似乎很难回答。而通过电商显然可以帮助万达构建起一个覆盖面极广的数据库。万达意在将旗下的所有业态,包括商场、院线、酒店、度假区等,共同为“大会员制”的电商平台服务。例如,在万达广场消费过的顾客,可以享受积分数额1%或不等的兑换消费货币的权益。而万达的会员更可以在所有的万达广场,乃至万达旗下的各种业态,享受等同于货币的积分消费。订立赌约整整一年以后,王健林在接受媒体采访时,表示将放弃赌约。他说,当时的赌约是应节目组要求,为了活跃气氛而立的。赌约虽然是玩笑,但王健林当时说过的“向马云学习”,却有条不紊地进行着。显而易见,万达对于电商的寄托,也反映了其在高速扩张时代的隐忧。

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