很多领导者对下属单独工作都不放心，一定要把工作一步步地向下属交代清楚，这实在不是个好习惯，你应该松开手让下属自己去做，这样他们才能不断进步。某市有甲、乙两家大型建筑公司。甲公司的老板是家长型的，凡事都替员工计划好，只要一步步去做就行了，几年下来，公司的员工很少有犯错的；乙公司的情况却恰恰相反，老板总是尽可能地把权力下放给下属，让下属因时因地制宜，下属也确实出了几次纰漏，幸好及时纠正过来，而老板还是一如既往地信任员工。2004年，该市有一项大的市政工程要招标，而甲乙两家公司就是最有希望的竞争者。甲公司把一切都安排得妥妥帖帖，连一个微小的细节都不放过；而乙公司呢？老板照旧让下属集体处理。招标会上，出现了一个意外，市政处附加了一个要求，甲公司代表冷汗直流，拼命用电话联系远在香港的老板；而乙公司代表在做了评估后，未向老板请示，就拍板签约，结果乙公司夺标成功，甲公司一败涂地。甲公司就失败在对下属束缚得太紧，下属就像一个只会执行命令的机器人一样，遇到突发事件就无法处理了；而乙公司却懂得把权力下放给下属，给他们自由发挥的空间，让下属大胆地去工作。作为领导者，你必须让员工安排自己的计划，不要任何事情都由你过问，让员工拥有自己的头脑，重要的是弄清员工获得什么结果与如何去获取结果的区别。更重要的是，同时应给予员工足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好地实现你所要求他们达到的结果。当然你不可能完全将员工“做什么”和“怎么做”分离开来，员工在某种程度上也要参与决定达到什么样的目标，尽管最终承担责任的还是领导者。在决定员工的目标时，你也不可能毫不考虑员工怎样去处理这一问题。但作为领导者，你不要过多干涉员工去做自己的工作，放手让他们去做吧！只有在一个目标明确，又有充分自由空间去实现目标的环境下，员工才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行为的主观能动性。所以培养员工拥有自己的头脑，发挥员工的智慧是很有必要的。在现实生活中，领导者并非总是处在做出决定的最恰当的地位。当他们做出决定时，必须充分依靠员工提供的信息和建议。所以，更为切实的做法是，尊重员工，同时让员工做出某些决定，让员工承受一些责任。当然，作为领导者，尊重员工时，也应划清界线，因为有些决定他们的是无法做出的。比如，只应允许他们做出一些在他们责任范围内的决定，而不能做出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作、如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。老实说，尊重员工也是对员工的一种挑战。他们必须对自己的决定负责，而提供建议与做出决定两者是有区别的。有时，你也许只需向员工提供有关资料和信息，然后由他们做出最终的决定，如果你将此视为向员工提供帮助，这是十分正确的。当员工碰到困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你做出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励员工遇到事就找你，否则，你将背上过重的提出建议、做出决定的包袱，而成为一种过时的“万能”领导者。当员工带着问题走到你身边时，不能一开口就做出决定，因为有时只有员工才能做出决定，尤其是那些在他们职责范围之内的决定。如果你要检验员工是否表里如一，最好是离开一段时间，让他们自行其是。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。很多人与上司相处时，总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴却不知怎样去做。同样，当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导者在场，他们反而能更好地做出决定。作为领导者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开员工是检验领导者是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自行其是，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地成功完成。作为领导者，你只需为员工指引方向，而且这一方向不应在三个星期或三个月内就做出改变。即使出现一些问题，你的员工也应该像你一样能妥善地处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那么他们不可能自行其是，必须报告于你。当你离开时，员工们也许有些不太习惯，或许有些想念你。当你回到他们身边，他们会集中精神向你展示自己所实现的东西。因此你的回归，又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。企业管理的一条定律是：你给下属的自由空间越大，他们做的事情就会越成功。所以领导者都应该学会对下属放手，当然，前提是你选择的下属必须有能力。