读者看到这里，或许会问：“你前面说的都有道理，但是有关薪资和升迁的管理问题又该如何处理呢？员工考核的时候，你建议管理者应该随机应变，避开一些棘手的问题，这听起来确实不错，但是对于调职、解雇这些无法避免的问题，我们该如何决定？对于加薪以及高层福利，我们该如何实施？它的受惠人选该如何确定？受惠幅度又该如何划定？自我考核是不是就意味着员工自己可以决定个人的薪酬和岗位呢？”

问这些问题其实都情有可原。为了回答部分问题，我们有必要先来分析传统的薪资管理以及升迁方式。薪资管理在X理论框架中，提供经济酬劳被认为是企业管理者行使权威的一个主要方式。不管是什么组织，金钱一直都被视为激励人类行为的主要动机。金钱确实能满足人们的很多需求，而这一事实也让管理者可以通过金钱换取对员工的指挥权和控制权。所以劳务合同其实就是一种同意接受指挥来换取经济酬劳的协议。我们可以发现，当今社会充足的工作机会、相对较高的生活水平、自由的人口迁移以及其他各式各样的社会法规，都不同程度地减少了员工对上级的依赖。金钱确实是能满足很多需求的重要手段，但是不同于以往，员工不再只是依赖于一位雇主。而且，我们还有另外一项更为重要的问题：要使劳动合同生效，应该给多少工资呢？当然，很多时候这只是一个相对的问题。首先，一份适当的薪水不仅应该与劳动市场的竞争力有关，还应该与所在地区的生活成本以及税收结构等经济状况有关。其次，薪水多少还与这份工作在组织层级中的地位有关。最后，薪水还应该考虑员工对组织的贡献程度，因为同一个职位，在职者不同，岗位的生产力也会不同。建立系统的薪资结构。决定薪资管理政策和措施的因素主要有两大类。第一类因素是公平原则：所提供的薪水是否与市场状况、经济条件、工作地位以及个人贡献相符。如果不相符，员工就不会接受这份工作，即使接受了，也是抱着一种消极的工作态度（比如，会有意限制产量、无视或者敌视组织目标，采取各种反抗行为阻碍上级对他的指挥和控制）。第二类因素是激励措施（广义涵盖各类经济酬劳）：通过增减金钱报酬来影响员工的努力程度。一般认为，努力程度与金钱报酬成正比。在薪资管理上，特别强调衡量标准的重要性。因为我们认为系统化的经济酬劳评判标准要比一个随意的决定、个人想法、压力或者他人的意见公平得多。如果经济酬劳可以通过客观的手段确定，争论、摩擦以及对抗就会减少许多。所以衡量标准是维持经济酬劳管理公平性的关键所在。但是，使用衡量标准保证薪酬公平的方法不一定有效，能否成功还要视问题的本质而定。在根据经济情况来定酬劳时，我们会碰到一些棘手的问题，这些问题虽然可以通过系统化的方法来减少，但是无法彻底解决。市场调查、生活成本指数研究以及各种政策（比如，提供不低于平均水平的经济福利）固然可以促进人们对薪酬标准的接受，但是一些问题，诸如公司的支付能力和员工能否公平享有企业的劳动果实，都是无法用公式化的计算方式决定的。在这种情况下，遵循衡量标准的集体谈判和个体谈判就成了最终的解决方式。现在企业工资的多少一般都是由薪资分类方案来决定，而这个方案的基础则是建立在职位重要程度的系统化衡量上。在这方面的管理制度已经取得了不少的成功。但是，以现有的划分方案仍然无法消除该制度存在的某些不公。例如，员工职位的最高薪资和管理职位的最低薪资的差别一直以来都是人们争论的焦点。像科学家或者是高层管理者，他们的工作很难被评估。市场条件有时也会产生难以解决的不公平（比如，最近受过技能培训的大学毕业生市场行情看涨，这对现有的工资结构造成了巨大的压力）。但总体而言，职业考核以及薪资分类方案已经帮助企业取得了相对合理的公平。如果再在这方面追求更加详细的衡量标准，反倒显得过犹不及了。现在的专家都过分着迷于衡量尺度的精细复杂，但是写出来的方案却让人难以理解，导致人们对他们的能力产生怀疑。公平与否首先要取决于人们是否接受，所以相对简单的分类方案远比某些“精雕细琢”的科学方案更容易为人们所接受。按照个人生产力给予奖励。在一般的薪资水平和薪资分类基础下，我们最头疼的薪资管理问题应该是如何计算员工的个人贡献。同一个工作，不同的人胜任，业绩表现会有巨大的差别，所以管理者一直在寻找能将经济酬劳与业绩差异相贴合的办法。当然，他们常常想到的是采用激励措施，但是它的固有性质，让他们无法摆脱公平这一问题。如果我们愿意深入了解，薪资奖励可以为我们带来很多启迪。为了解决经济酬劳与工作业绩配比的问题，我们不惜对其投入大量的精力和人力。然而，个人激励方案却从不按照我们的预期行事，没有达到想要的激励效果。公平问题也一直困扰着管理层，解决问题的成本太高，所以很多管理者放弃了这种细化到每日工作量的激励方案。到目前为止，我们都无法证明哪个方法更好，但是明显的是，即使是在最佳的实施环境下，个人激励方案对企业带来的效益也并不多。对于拿月薪的员工（包括管理者），企业通常会用考核方案代替激励方案，根据员工的个人贡献给予不同的经济酬劳。这种衡量方式实施起来往往更加困难，除了某些个别特例，比如企业的盈亏可以直接测量外，这套标准能否运用到个人贡献的衡量，还是个未知数。衡量个人的贡献，即使是设计最为缜密的系统方案（这样的方案其实凤毛麟角），通常也都是建立在对员工业绩的主观考核和评价上的。这些数据以业绩中方便测量的具体特征为基础，制作成考核表，将最能全面考核员工的项目选取出来。但是这种选取方式与员工的真实水平并没有太大的关联，即使是综合考虑到了很多因素，这种考核也无法反映员工业绩中一半的差异。而且，即便这种考核与员工业绩的相关度很高，这也只是因为它和某方面业绩衡量标准相互接近罢了，所以这种相关性也是有失偏颇的，因为衡量标准本身就带有主观性（是人们自主设计的考核方式）。很少有考核方案能达到科学研究的精确程度。一般情况下，考核表格都是简单列出一系列管理者认为可能存在的变量，而从没检测过这些变量和员工对企业的贡献是否有关。这些表格通常由管理者评定，按照管理规则衡量，以某种方式组合，从而形成的一种绩效衡量手段。大部分的这种考核方案，我们稍做检查，就可以知道它的实用性存在严重的问题。打个比方，假设考核表包括“忠诚”这一指标，并且“不忠诚的员工对企业贡献小”这一观点成立，我们是否就可以推导出“最忠诚的员工一定会对企业有贡献”这样的结论呢？如果企业决策或者措施存在明显缺陷，亟待纠正，盲目忠诚的员工又是否可以觉察这些问题？而且那些忠于组织目的，将组织目的置于自身最高原则之上的员工，是否就一定能得到管理者的最高评价呢？这不是考核方案存在的唯一问题，这类天真、想当然的假设还隐藏在其他地方，比如“品质”和“成本控制”常被认为是两个相互独立的指标而分开考核，但实际上，这两项其实有着十分密切的联系。另外，一个考核方法也加剧了考核制度的复杂化，那就是个别管理岗位工资所建立的严密保守机制，这一机制在当今企业已是十分普及。公平是对公正裁定的一种接受，只是出于对考核系统的信赖是做不到公平的。但是我们现在的工资保守机制，让我们不得不怀疑这项机制本身是否可取，而且所得结果的保密要求，不由得让人对它更加怀疑了。最后还有一个复杂因素，那就是考核制度不是对个体差异的粗略对比，而是对差异的精细描摹。所以，你可能涨薪3%，他可能涨薪6%，其他人可能涨薪10%。我们之前就提过，测量问题主要在于，大部分的考核方案存在的测量误差要比实际管理时测量的多出好几倍。所以，这或许就是管理层试图掩盖考核方案结果的真实原因吧。鉴于以上这些考核因素，我们对此提出了一些问题：假设基本薪资结构已经完善，那么稍微提升一下薪资，是否能起到激励员工的效果呢？根据我们之前对激励制度的研究，有限的经济奖励似乎只能起到部分激励的作用，而无法满足日益增加的社会需求、自我需求以及自我实现需求？在现有的所得税结构下，为一个年收入两万美元的人提薪5%甚至是10%，是否真的能起到激励的效果呢？X理论假设采用的影响方式是不是几种方式里最不恰当的呢？管理者确实有决定加薪与否的权力，但是我们也应该知道，他们同样也有创造满足员工更高层次需求条件的能力。然而，这是不是就意味着一体化原则比起给予经济酬劳的权威控制对企业而言更有益呢？结论。对于薪资管理，以下是我个人认为比较合理的结论：1.经济酬劳的公平问题可以采用系统化社会调查合理解决。这主要包括：关注生活成本、实施相关政策，比如提供不低于平均水平的工资、普及职位分类方案，以及推行集体谈判和个体谈判等。通过这些方法，可以保障员工平均水平的工作酬劳，让他觉得受到了公平对待。2.行为动机的问题可以通过以下方式解决。我们一方面提供员工公平合理的基本薪酬：另一方面提供机会，让员工在实现组织目标的同时，获得自己较高层次需求的满足（即整合原则）。3.除基本工资以外，还有四种可行的经济酬劳增长方案：a.将薪酬增长直接与业绩盈亏这类客观标准挂钩。但这种方案只适合只有一个上司的少部分员工。并且只有当薪酬的增长幅度相当显著时，才能达到真正的激励效果。b.按照“工作年限”管理薪酬增长。只要员工业绩表现令人满意，员工报酬就可以定期自动增加。这类报酬增加幅度很小，而且侧重点主要在于是否符合公平原则（这类方案的基本原理是认为员工在某个岗位工作的时间越长，他的个人能力和对公司的贡献就会越大）。c.绩优奖金。在同一薪酬分类等级下，对一小部分业绩格外优秀的员工给予加薪奖励。这项方案只要求业绩的总体差别，这样衡量标准的误差影响可以降到最低。同时，还需要投入巨大的薪资增加，这样才能达到真正的激励效果。d.团体奖励。根据部门或者公司可测量的客观经济成果，给予相应的奖励。该奖励将按照基本工资的一定百分比，平均分发给团体的所有成员（本书第八章斯坎伦计划采用了这种绩效激励的方法）。4.传统的薪酬方案。对组内绝大部分员工提供有差异的工资，但是薪资的增长都不大。因为目前我们无法衡量这种薪酬方案对企业的管理贡献，所以这套方案真正实施起来可能并不符合实际。而业绩客观标准的缺失以及衡量工作面临的困难，都让这项方案难以达到公平的目的。而且相比于其他整合原则，这种经济酬劳的激励价值是不是更大这一点，也十分令人怀疑。所以，本章最开始的薪资管理问题在这里也就得到了回答：管理者没必要通过考核来管理员工的薪资奖励（也许极个别特别优秀的员工适合这套理论），但是对于其他人而言，这套理论得到的结论是完全错误的。对于那些固守X理论思想框架的人而言，确实是这样，但是从Y理论的观点来看，这套理论其实是直白地指出了我们过去采用了不合适的控制方法。传统的薪资管理制度并不是对我们所处情况的选择性适应，我们现在的挑战就是需要找到另外一套激励方式，而整合管理和自我控制管理正是我们需要找的方法。但是，这个结论并不是说经济酬劳不重要，而是想说这些酬劳应该建立在公平的薪酬结构上。即便如此，在这样的薪酬管理框架下，也只是通过小额度的薪酬增长来提高生产力，并不能取得理想的效果。升职与任职管理不幸的是，在做出员工的升职决策时，管理者几乎都不可避免要掺杂自己的主观判断在里面。而且，升迁除了要考虑公平和激励之外，还需要考虑员工的资质问题。要想胜任一项工作，他需要什么样的经验和训练？何种能力和技能？在同时存在几个候选人时，又该如何确定最佳人选呢？一般我们认为，如果我们能找到合适的方法来衡量各项职位和个人资质（与个人对企业的贡献相对比），那么员工升职的问题就可以得到解决了。为了实现这个目标，我们投入了大量的时间和精力。许多人事管理专家的梦想就是找到一项制度，将企业中每一个职位的要求制成一套卡片，然后再将企业中每一位员工的资质做成一套卡片。这样，职位空缺时，只需要机械地配对就可以找到合适人选了。但是，像考核制度一样，这项制度也有着难以逾越的障碍。我们在前面几章就说过，任何一个职位，尤其是管理职位，不可能像容器一样，每个数据都有固定的标准可以测量。每个职位都处在极其复杂的组织关系和外界关系中，每时每刻都会发生巨大的变化。而且，如果候选人只是具备了某项资格条件，也并不保证他能在所在职位上取得最佳业绩。尽管个人资历不同会导致工作表现不一，但是不同资历的人却可以达到相同的组织目标。传统组织理论通常都会先确定一个职位，然后再找合适人选。他们关心的是人与职位合不合适的问题。这个方法逻辑简单，但是在实际操作过程中，却很少有效。所以，对此我们也应该足够警惕，问题远比看上去的复杂。而且，如果这项理论认为个人需要通过自我调整和改变来适应职业的需求，那这也是完全有悖于整合原则的。尽管，我们对这些问题的研究有了一定的进步，但是，在我们面前还有一段很长的路要走。我们现在尚不了解大部分的职位需要怎样的资历才能得到管理上的成功，更不要说如何衡量这些资历了。而且，既然我们已经知道了个人性格与情绪调节因素和经验、培训、技能以及智力有同等的重要性，那么我们就必须面对在第一章提到过的道德问题。关于道德，还有一个实际问题，那就是私人和个人信息（与工作业绩和教育程度这类公共资料相对）在升职和任职中的使用问题。我们当然想有一套机械的匹配方式，将职业的特征和个人资历匹配起来，但是这种方法的可能性极低。至少在可预见的未来，管理者的主观判断仍然是人员升职和任职的主要采用方式。衡量角色。一些公司的研究部门已经研发出了一套员工选用和升职的衡量方法，让管理者大受裨益，但是它只适用于少数职位。实际上，员工升职和任职管理涉及的流程相当复杂，只有当某个职位经常需要变动时才有用。如果职位变动很少，或者候选人数不多，这种方法就不太有效了。这项研究主要就是利用统计方法来确定多个项目（比如，个人经验、态度、能力和性格等）。管理者会根据岗位候选人对公司总体利益做出的贡献对他们进行排名。实际的测试（由各项目主要测试的比重来决定）会整合这些项目，然后再用以挑选合适的候选人。实践表明，只要遵循了以下方法，这样的办事流程确实改进了组织的人事选用和升职：1.研究者应该积极参与到研究中来，这样他们才能真正了解该方法的价值和局限。2.测试工作只能是人事选用的辅助方法，而不能成为评价的唯一根据（这说起来简单，其实做起来却很难。因为我们有了测试结果之后就会开始依赖测试结果，这也就是为什么这项方法必须有管理者参与制定的原因）。3.绩效“优秀”和“低劣”的概念还是保持不变（因为这个方法全部都是基于管理者对员工所做出的排名，所以测试也只能分辨出考核标准之下个人的区别。如果职位需求发生了变化，或者是管理者对绩效优劣有了不同的看法，那这个测试就无效了，必须重新研究）。尽管有如此详细的管理方法，人事升职和任职的管理仍然离不开管理者的主观判断。标准化的流程和测试（即非个性化的方法），仍然是公司确定管理职位人选的主流方式。还有一些猎头公司也提供这样的服务，但是它的有效性仍然备受质疑（这也就是为什么我们在管理中应该注意道德问题的原因之一。当管理者在考核员工，尤其是当考核结果会直接影响员工的未来发展时，管理者自然而然地会形成一种责任感。当我们扮演决定他人命运的角色时，我们大部分人都难免会拿不定主意。如果可以将这类重大的决策交给科学方法，那我们就会轻松许多）。不管采不采用测试，我们都可以借助许多安全措施，有些制度能帮助我们增加主观考核的适用性，进而有利于个人免受管理者的偏见和判断不足的影响。而在当中，最佳的办法就是团体考核。个人角色。在人事升职和任职上，如果我们准备使用整合原则，那我们就应该知道如何改变候选人与流程的关系。今天候选人可能只是棋盘上的一个无名小卒，而我们经常也会有各式各样的计划对候选人的未来职业生涯产生极大的影响，从而影响候选人的个人目标和需求，然而有关自己的计划，候选人却没有发言权，直到最后一刻结果揭晓，候选人才知道实情。这个过程中，管理者从头到尾几乎都只关注到了组织的需求，而没有顾及员工的自我需求，这就像是家长的决策方法——一切都是为了你好。举个例子，一个大型公司的副总工程师，年仅38岁，几年来一直都渴望能获得某些管理方面的经验，他曾公开表示想调任到稍微有点自主权的岗位，并建议公司用损益表来考核他的业绩。其实，他在过去担任的岗位上，已经展示出了相当出色的行政能力，公司高层都认为他表现优异，极有可能提拔到公司工程部的副总经理一职。曾经，我和一位比他高两级的公司管理者会谈，这位管理者对这名员工的职业发展有很大的影响，而且他也表示他对该名员工的职业生涯非常关注。当时我问他，之前有没有想过将此人调任到管理岗位，他马上回答：“哦，当然没有！工程才是他所擅长的啊！”

目标整合的必要条件是，一旦有影响个人事业前途的决策，个人也应当积极、负责地参与进来。按照传统的观点，这句话有点偏激，也不切实际。但是，如果我们想创造一个合适的环境，让个人在全力实现组织目标的同时完成自己的个人目标，那么这就是一项前提要求。对于员工个人如此重要的决定，如果不能让员工参与到其中，那我们就不可能找到任何科学上的证据，任何让我们判断不失误的方法，也不可能会有合理的理由去批评员工就任后让我们不满意的行为。我们首先可以从目标的讨论开始，讨论应该涉及员工个人事业的爱好、职位需要的经验和培训、就职年限以及未来的发展前景等。另外，调任后对个人期望的影响也应该纳入到讨论之中。某个公司近几年来一直有项政策，该公司会定期向管理者提出一个问题：如果有职位空缺，你敢来挑战吗？如果对方的答复是肯定的，那么真正空缺的时候就会将此人纳入考虑范围；如果答案是否定的，那么即使职位空缺了，也不会再考虑此人。这样做可以避免用人偏见。当然，公司会每年一次或者两年一次问出这样的问题。每个人的答复可能会不同，但是结果如何就是他自己的决定了。在经过员工同意之后，他们的个人爱好、相关经验以及测试得出的能力水平资料都会归于人事档案中，一旦有职位空缺就可以调出来参考。有关个人的心理分析和性格诊断记录，则需要保密，只有当心理医生和员工本人同意之后，才可以拿来用作职业规划和新职位选定的参考。有一部分公司还建立了这样的制度，允许员工自行应聘某一职位，这个制度将员工个人事业决定权交由员工本人掌握。这样的方法虽然仍有瑕疵，但不失为一种折中的方法。过去传统的方法不是直接将个人视为棋子，随意摆布，就是将其视为商品，直接竞价投标。目标整合管理和自我控制管理认为，上级和下级都能为人事升职提供资料。如果上级的判断和个人自我测评的结果有很大区别，那么就需要再做讨论，消除差异。一般情况下，经过一定次数的目标设定和自我测评的讨论之后，双方的差异都能得到解决。过去，我在担任安提亚克学院（Antioch College）院长时，签订了一项复议制度。之前我每做一项有关人事升职的决定，学校的教职员工都会说有失公平，但是自从复议制度推行之后，人事升职问题便可以交由教职员工共同商定，并做出决定。由于我本人并不是复议委员会成员，所以我的决定也只是最初的决定，复议结果可以随时被更改。这项复议制度持续了四年之久，但是前后总共只有两个升职案子提送了会议讨论。其中一件按照我的意见通过了，另一件则被否决了。我以为这是一项可行的制度，可以减少人事行政上的失误。但是奇怪的是，升职提议被否决后，我在教职员工中的地位非但没有削弱，反而更强了。尽管该项制度派上用场的机会不多，却降低了我对上下级关系的依赖感，也让我在遇到困难时更能轻松应对了。结论：按照Y理论，人事升职和应用的管理可以归纳成以下几点：1.个人和工作的匹配，至少在管理职位是如此，无法制定出机械化的流程，主要是因为以下几个原因：a.职位需求是动态的而非静态的，它们常常因为环境中的很多因素发生变化。b.个人有不同的资历模式，不同资历的人担任同一职位时也许会有不同的工作表现，但是他们都能很好地完成组织任务。c.对于管理的成败特征，我们所知的还十分有限，而且对于那些我们认为颇为重要的管理特征，还没有具体的管理方法。2.除了使用衡量方法来决定个人的职位安排以外，管理者的主观判断仍然占了很大的部分。当然，我们可以用审慎的系统化方法帮助我们进行判断，但它毕竟也是无法取代判断。即使是测试方法尚在发展的今天，完全依赖测试也并非可靠之计。3.整合原则在人事升职和任用管理上承担的是积极而非消极的角色。至少个人应该提供有关他本人的兴趣、目标和资历等方面的资料，运用这些资料可以让其在有升职机会的时候，成为一位积极的候选人。个人目标和需求——是他本人的看法而非他人——能够影响有关他职业生涯的决策。4.上级对下级的判断，应该以目标整合以及自我控制管理策略为基础，基于个人资料以及经验基础上的判断，才能真正提高员工的个人能力。所以，在人事升职的管理上，我们面临的情况是完全抛去权威的使用是不符合实际的。有关人事升职的决策不一定完全是单方面的决定，在缺乏真正客观的绩效测评方案的时候，个人对上级的依赖度就会变得十分高。所以，权威仍是一项十分适宜的控制方法，只要我们知道，如果过程中不能确保公平的原则，不良结果就很容易产生。此外，我们还可以建立一项复议制度，防止独断决策的产生，以此加大公平的可能性。对于本章前面提到的有关升职和任职的问题，现在有了答案。虽然我们无法完全消除薪资与升职管理方面的问题，但可以通过以下方式来缓解：1.如果情况合适，可以采用绩效衡量的办法。2.如果衡量误差较大，差异激励效果较小，则应该减少差异的区分。3.给予员工更多参与决策的机会，让员工积极加入到与自身有关的职业规划上来。附录将个人的测试数据和个性诊断运用到人事决定上，会涉及很多有关道德方面的问题，对此，我也提不出简单易行的解决方法。这类问题特别复杂，但是有一些观点还是值得参考的。首先，我认为个人测试的资料主要可以分为两类：一类是个人智力和能力：另一类是个性特征。获得第二类资料的测试方法尚不成熟，但这不是问题的根源，问题之所以会出现主要在于管理者是否有权“侵犯”员工个人的个性心理。而实际上，管理者有权关心的内容只是业绩。业绩会受到个性心理和调节的影响，但是当出现的问题都是由私人原因导致时，管理者是否有权去探究业绩背后潜藏的这些真实原因呢？当然，这些出于对个人隐私的保护限制了我们获取想要的资料，使我们无法预测员工在职位上的成败。其实，管理者希望获得性格心理的资料，主要是因为他们想借此完成对职位成败的预测。我们之所以关注员工的自卑、焦虑、神经质等心理，主要是因为这些心理因素能帮助我们预测在特定环境下的员工工作业绩。甚至还可以这样认为，这些知识能帮助我们保护他，使他避免产生失败或者沮丧的心理，同时，它也能帮助保护其他人，避免他们因他的个人情绪调节而受到伤害。然而，在我看来，运用这些知识，说得严重一点，无异于对这个人的控制。因为这种做法允许了组织侵害个人的私人领域，自作主张去做原本只有个人才有权利做的决策（注意除了极为特殊的情况以外，医生也无权做出手术与否的最后决定，即使目的是为了拯救病人的生命，因为这是不可侵犯的个人权利）。在保密的前提下，心理医生与个人分析他的诊断资料，自然不会引起道德问题。心理医生可以就一些问题给他一些建议，比如他如果准备从事某项工作，这对他本人以及他人可能会产生什么影响。从另一方面来说，如果是个人向心理医生咨询，来决定如何利用他的性格心理诊断资料，情况就大不相同。我们可以将这种情况看作是大型公司里的经理和医疗部门之间的关系。我们已经开始接受这种观念，认为个人健康状况对个人事业的相关问题应该由个人决定，而不是他的上级管理者。但是也有例外，飞机驾驶员以及火车司机之类的工作，由于与公共安全紧密相关，所以不能由本人决定。员工的生理健康问题也可以由心理健康相互推导。能力测试方面，比如智力测试，本质上就有所不同，所以这种测试结果不会出现上面提及的那些困难。不像心理情绪方面的诊断，智力测试涉及的个人私密信息较低，它和对身高、体重或者业务技能之类的测试相似。所以这类测试不会涉及个人生活习惯或者私人态度的方面，解决的也是非隐私的问题，衡量以业绩为准。很多性格特征以及个人调节都可以通过个人努力而改变，也可以通过一定的教育或者心理治疗得到改变。所以，仅凭测试结果来预测个人行为，而不考虑个人未来可能改变的做法实在有失公平。如果管理者在发现员工工作表现中存在的问题后，能够控制住自己的言辞，那员工就有可能获得更多的机会改善自己。最后，我还是得承认自己内心的焦虑，将性格测试和医疗诊断运用到人事任用等管理工作中时，不可避免地都会有操纵和剥削他人的可能。但我深信，一二十年以后，这类方法的预测价值将大为提升。由此，我内心的焦虑加剧了。选用、升迁和任职等人事工作，必将是专业管理的巨大挑战。我们不可能仅凭组织需要回避问题，这些重大问题是避无可避的。我们也不能任其自由发展，不加理会。所以，片面地根据组织需要取舍，或者期待问题自己消失，都是在铤而走险。大众对此关注的增强，总有一天会促进国家的立法完善，进一步限制管理者的行为自由。更重要的是，我们将物质经济置于伦理道德的考虑之前，会让我们像管理者一样陷入无人愿意保护的境地。