曾经有一段时间，大家都相信管理能力的培养是一个自然的过程，不需要太多关注。人们认为，在日常的企业运行中，是金子总会发光的，那些发光的金子最后总会被人所发现，并且委以重任。当仔细审视这个想法时，会发现这个理论的拥护者数目庞大，当然，前提是营造了一个能让发光的金子最终被发现的氛围。然而，大多数大型公司的管理层对这套理论并不买账，他们采取的是另一套方法。特别是在“二战”以后，在整个西方世界，管理能力培养项目与活动如雨后春笋般涌出。现在大型或者中型公司几乎都提供诸如此类的正式培养项目，并配有专人管理。如果我们相信管理能力的培养不能完全放任自流的话，那么我们可以找到几个方案。许多公司采用的是所谓的“制造”方案。管理层并不用“制造”这个词，但是他们将管理能力培养视为一个生产问题。人们都被分配不同的工程任务，有些人是设计项目，有些人是建造必要的机器，还有的是最终生产所需的管理人才。这种观点的应用随处可见。我们有管理人力储备、有各种详细的符号和颜色编制的人员调动图表、招聘挑选潜在管理人才的正式系统、新员工的特殊培训计划、考核计划、职位轮换制度和各种培训活动等。管理人才的“生产”本身就是一件大事。这样一种将管理能力培养视为“制造生产”的看法是传统的指挥与控制管理哲学下的必然产物。依照这个观点，企业的需要是最重要的。个人需要经过挑选、指导、考核、轮换、升迁和培训。这些都在一个行政框架下运行，个人则很少能够在自己的职业发展问题上发声。但是目标一体化原则的概念似乎也没有被完全抹杀，其推行的方式也能自然而然进行。当然，有潜力的人想要超越他人，获得晋升加薪或者职业发展，所以他们欢迎各类能够满足这些需要的活动与项目。大多数人确实想要管理能力培养项目所提供的那些东西。然而，个人能力、兴趣、才能不尽相同，所以他们的需求也各异。管理能力培养的“制造”方案可以让员工得到提升并且提供许多机会，但其潜在假设是以组织为中心的，那就是让组织受益的事情同时也会让员工受益。然而对于具体、独特的个人来说，目标一体化原则下所重视的相互适应的方式却无法实现。总而言之，个体都需要发展自己，并且通过一种自身认为有意义、有价值的方式实现自我发展。如果他对于自身发展的决策能够采取积极姿态，那么就更有可能最大限度地运用手中机会。同样，如果他只是被动地轮岗、培训、晋升或者被操控，他就更缺乏发展自己的动力。抹杀这个领域中所取得的成就并不可取，管理层对于这个问题的关心程度毋庸置疑，而且也不能说他们推行的不成功。然而，总是会让人有一种印象，就是个人在企业机器中迷失，这并不是由于公司规模巨大或是问题错综复杂，更多的是由于管理层认为他们的任务是通过已有的原材料“制造”管理人才。另一种管理能力培养的方式类似于农业栽培。它的中心落在“培养”而不是“制造”上。这个方式的基础就是如果我们为个人提供适当的环境，他会成长为他可以成为的样子。这样的一种方式不那么强调“制造技巧”，而更为强调控制气候、土壤的肥瘠以及培育方式。在这种视角下，我们一起来思考一下影响管理者成长最重要的环境因素有哪些？主要有以下三个方面：1.行业以及公司的经济和技术情况；2.公司的政策与实践；3.直接领导的行为。公司的经济与技术情况很明显，一个正蓬勃发展、技术创新与日俱增的行业相比起一个停滞不前、严重经济困难、技术创新乏力的行业为管理者的成长提供的是截然不同的环境。高管层控制这些宏观环境特点的能力大小存在争议，但是毫无疑问的是，这类环境的确会影响管理能力培养的本质与速度。通过对两家公司的调研，我深刻地明白了两者的区别。调研的第一家公司是一家大型公司的分公司，专门从事新型洲际导弹的开发。公司大部分都是年轻人，对于手中的任务都感到无比兴奋。该行业的技术更新速度十分之快，每个人都能赶得上。几乎每天都有进步与创新，有时甚至是革命性的创新。增长十分迅猛，员工的成长机会与新体验多如牛毛。几乎没有人觉得自己是在干一份工作，然而整个企业效率很高，士气高涨，而且人数不断增多。之后我离开这家公司，直接前往另一家主要的铁路制造商的总部。两个公司鲜明的对比让我困惑了好一阵子。经理同我谈话的过程中毫无兴奋之情，工作也缺乏挑战，与另一家公司截然不同。他们对于成长与发展机会一笑置之，抱怨公司组织固化，缺乏挑战。尽管他们对于铁路有着真挚的热情，但我感觉这些热情也不过是缅怀过去，而非寄希望于未来。晋升与新的工作机会几乎都来自老员工的去世或退休。这样的管理能力成长氛围肯定不理想，尽管这家公司确确实实花了大力气克服经济困难，提升整体管理水平。这样的公司环境可能相对难以控制，至少在短期是如此。公司环境的区别就像加州圣华金河流域的蔬菜农和新罕布什尔州的农民之间的不同一样。不过，可以肯定的是，在一个给定的环境之下，管理成长的本质和品质是深受管理层的哲学思想和实践影响的。即使在新罕布什尔州，也可以长出成功的农作物。公司结构、政策与实践的影响个人的成长与发展包含了态度、观念与行为的改变，是一种学习过程。而学习则通过奖励和惩罚得以达成。奖励和惩罚可以是外在的或者是有形的（加薪、老板夸奖、升职等），也可以是内在的或者无形的（解决难题的满足感、获得新的知识与技能或者追求目标受阻后的挫败感）。个人的发展，一方面受到因奖励而获得的满足的影响，另一方面受到因惩罚而感到挫折的影响。这些奖惩情况构成了公司的一种特性。公司的结构与管理哲学在政策与实践中表现出来，包含了一系列的奖惩措施，影响个人的成长。比如说，一个中央集权的组织结构，各部门、职能与组织层级之间都设有严格的界限划分，这难免会限制管理者的机会，如担当责任的机会、实行新理念的机会以及运用判断力的机会等。这样的组织结构限制成长，也正是因为如此，有人主张实施分权化以及采用较大的控制幅度，如扁平组织形态。一个分权的机构可以创造一个新的环境，这个环境下，个体可以为自己的行为承担更多的责任，获得“内在奖励”，使其自我需求及自我实现需求得到满足，继而促使个体承担更多责任，继续成长。通过管理程序控制行为同样会阻碍成长。我们之前已经提到，严密的控制体系使得分权丧失了其积极意义。如果上级通过详尽的行为报告严密监视员工，那么他也很难有真正的行动自由。在一家公司里，员工是由于忠诚于部门或者对公司某一职能的提升做出重要贡献而受到嘉奖，还是由于他对实现公司整体目标做出贡献而受到嘉奖？很显然，高管层期望员工能够关心企业的整体。但是实际的奖惩措施（在结构类型、绩效标准、政策和控制制度以及老板和同事的行为和态度方面）却与之相反。这样，员工确实在学习，但是他们的成长却不会朝着理想的方向发展。对于那些想要成为行政工作人员的员工，或者是那些没有进入研究部门的优秀研究人才，公司能给予什么奖励？公司的薪资制度对于同一个组织层次中的行政或业务人员给予的奖励是否公平？比如说，研究人员如果不能担任管理职位，其薪酬是不是有最高的限额？另外，除薪资之外，公司内部对于非职能业务管理的普遍态度如何？这些部门是被视作“负担”，还是“次等琐事”？公司既需要能够在专业能力方向成长的专业人士，也需要高层的业务经理。公司的奖惩措施（无论是正式的还是非正式的）是否能够促进这两种成长方式？另外，公司的晋升通道是怎样的？晋升是对员工成功的唯一衡量途径吗？一些公司的态度和实践非常极端，凡是未能获得升迁的员工都被视为失败。这些员工被称作“缺乏潜质”或者是“遇到了职业天花板”。这种态度本身就是一种惩罚。不但如此，对于进一步成长的奖励，如薪酬、地位、认可等（因为根据制度规定，不能对那些不能升迁的人给予额外奖励）也无法提供。在这样的情况下，一个人虽然应该得到足够的奖励最后却往往无法获得，因此也难以继续成长，难以增加对组织的贡献。如果某人由于个人原因不想获得晋升，而是想在目前的岗位上为企业做出更大的贡献，他是否能够留在原职，而不是因为这个选择受到各种微妙的惩罚？如果一个企业以升迁作为成功唯一的衡量标准，那么大多数人都会将注意力放在他们希望能够晋升的工作上去。自然的，他们想要通过晋升证明自己的价值，那么他们在现有工作中的表现都是由那些能促使他离开现职的事情决定的。同样，这也是通过奖惩而进行的学习，但这是管理层所期望的成长方向吗？组织中有没有如美国管理协会拉里·艾普利所说的“及时裁掉低能员工”的现象？这种惩罚措施不仅对于那些被裁员工影响深远，同样也会对在职员工造成深远影响。这意味着管理层的绩效标准，意味着怎样的行为会获得嘉奖。管理界总是批评大学的终身教授制度。该制度规定了在几年的见习期后，大学教职员工便可在一定情况下获得终身的职业保障。他们认为这一安排会鼓励平庸的表现，因为获得了终身教授的个人除非在极少数或者极端的情况下，否则不再受到解雇威胁。然而，企业本身也有类似的非正式终身制安排，在操作上与大学的正式终身制类似。通常在工作了八到十年后，员工几乎就不会因为无能而被解雇；在工作十五至二十年后，员工解雇的事情就再也没有听说过了。困难在于，在公司内部，一名员工获得终身资格的过程并不需要一个明确的授予决定，这只需要上级的默认。而大学终身制的优势则在于它提供了一个正式的决策点。在一个指定的时间，大学会认真审视教职员工以及他为该大学做出长期贡献的可能性。在决策点到来之前，当事人有任何可疑的过失都将受到排查，而且都是以当事人的利益为立场，也就是说，他可以重新获得一次机会。但是在决策点来临的时候，可疑过失的解决却要从学校的利益出发了。如果对于他的长期贡献能力有怀疑，那么就会拒绝终身制申请，当事人只能离开。如果执行到位，这种正式的终身制政策可以及时地淘汰能力欠佳人员。这一安排不仅不是一个障碍，还是一个真正的资产，可以促进整个大学教职员工的成长。另一项政策及其实践也能影响到成长，这就是轮岗制度。通过在不同岗位轮值，企业带给员工更为多元的体验并且检测员工的能力。不同的公司有不同的轮岗制度，而且不同的执行方式也会带来奖惩机制上的差异。有一家公司，管理者的轮岗间期非常短，并且遍布各地，他们的轮岗被称为“行李箱管理”（suitcase supervision）。这样的一个轮岗制度并不能带来管理层所期待的成长。个人接手一份工作时就知道自己不会在这个工作岗位上待太久。他不会全权负责，他想的只是让事情得过且过，直到自己离开这个岗位。他不会创新，也不会承担风险，尽管他是一名管理者，但是他的表现就像一名老板暂时离开时的助手一样。许多人质疑，在这样的一种情况下，一个人学到的东西会不会比用同样时间直接观察一名管理者工作来得多。过于快速的轮岗并不能有助于成长。另一个极端是，公司的轮岗职位非常局限。轮岗仅限于几个部门或者职能之间，而且也只在员工达到一定等级后才开始。但员工有机会能够到另一个职能部门轮岗时，他可能都已经四十多了，并且在自身岗位也做得很好。而且，调职也往往是调到别的部门担任要职，除非是明升暗降。但这样风险通常很大，员工压力倍增。更重要的是，在调任新的岗位后，他可能无法按照组织需要完成管理工作，他需要由下属老员工协助。如果他不愿意接受这种协助而要推行独裁式管理，就很可能在工作上犯大错。同时，他管理的部门也肯定会受害，尤其这种人被频繁调动时，组织所受的损害就更加严重了。实施轮岗换位之后，管理者面临的新上司的行为也会影响到个人成长。如果新上司付出时间和精力来帮助轮岗管理者，确实可以让他在轮岗这个过程中收获良多。然而，新上司这么做也是需要得到自己上司对他的认可与嘉奖的。这一点我们稍后讨论。现在，我们要关注的是，这些轮岗的项目执行起来是否将新上司这个重要因素考虑在内？轮岗使得评估个人表现与潜质变得更为客观，在最大限度上避免了主观臆断的危险。上文提到过，在考核制度中，管理者对员工的判断不但因员工自身行为而定，还深受管理者本人的态度和管理方法的影响。因此，只要员工肯多花点时间来处理接任的问题，这一类因素所产生的影响自然可以减轻。显而易见的是，轮岗确实是一项有效的制度，可以为管理者的成长提供宝贵机会。但是这一目标能否达成还要看轮岗时机、轮岗职位、轮岗期限、新岗位领导与轮岗机会和个人职业目标的契合度。轮岗制度的方方面面都包含了重要的奖惩机制。只单方面强调轮岗制度，而忽视相关的奖惩机制就像错误地使用一台机器，不但不能促进成长，反而还会妨碍成长。直接上级的行为公司政策与实践、组织架构和管理理念创造了一个宏观的工作氛围，在这个氛围之下，管理者的直接上级则创造了另一个氛围。正如我们在第十章中所探讨的，关系的氛围至关重要。这可能是影响管理能力发展的最重要因素。每一次管理者与员工的会面都能够让员工从中学到一些东西（当然，管理者也会学到一些东西，但这点暂不做讨论）。当上级给出命令、分配任务、责骂或嘉奖、开展评估面试、处理错误、主持会议、与员工共同解决问题、加薪、讨论可能的晋升或者与员工开展其他行动时，他都能向员工传达了一些信息可供员工学习。员工的态度、习惯以及期望在一定程度上都会因为这一次次与管理者的互动得到加强或者改变。这就是为什么在职培训是一个如此重要的过程。这就是为什么课堂上的领导培训通常效果不佳。在日常工作中的经验比起员工在其他场合下学到的东西要重要得多。管理者所处的环境决定了他是否能够意识到自己对于员工成长或好或坏的影响或者是否应该在这份职责上做出大量思考，投入大量时间与精力。可以说每一名管理者对于员工的成长与发展都负有责任，但是公司的奖惩机制却不一定能反映这一点。要解释这一点，我们可以以学术界为例。大多数学校都会在晋升政策上强调教职员工的两个主要职责——教学与科研。事实上，并非所有人都能够在这两项上同样做得出色。正式的晋升政策规定得到晋升的人至少要在一样职责上出色而在另一样职责上达到令人满意的程度。这是政策规定，但现实情况则大不相同。通常情况下，学术水平（表现在出版物数量、同行学术评估等）成为晋升的更重要因素，事实也的确如此。通常那些有能力并且多产的学术型教职员工往往能够获得晋升，而他们在教学上却不尽如人意、效率低下。这样的奖惩制度使得大学老师没有动力将时间和精力放在提升教学技巧上。实际上，如果大学老师将更多精力放在钻研教学而不是放在学术研究上，那便是在自毁前程了。在企业界，晋升、加薪与认可这类奖励通常都是给那些在工作岗位上展现出了良好能力的管理者，而不是那些关注员工发展的管理者。我曾经访问过许多公司的管理代表，这些公司有许多培养管理能力的活动，只有几家公司的代表表示关注员工的发展能够在公司得到真正的认可。然而，除非公司真正地关心管理者是否能够为员工营造有助于成长的氛围，除非公司将奖惩制度与管理者在帮助员工成长方面的表现挂钩，否则我们很难相信他们会真正关心员工的发展。一些管理者能够意识到自己对员工的依赖性，确实十分关注员工的发展，尽管他们的努力不会得到来自“上级”的认可与嘉奖。他们意识到自己的管理能力在很大程度上依赖于自己的员工。然而，其他人（这种人占大多数）意识不到自己对于员工的依赖，更为关心的是自己的绩效与奖惩状况，而不是员工的发展。实际上，他们甚至对过于有能力的员工感到惧怕，他们害怕自己的缺点展示在他们面前。这种自我防卫的倾向只会阻碍而不会促进成长。可能现在我们能够更为清晰地了解，为什么“制造”方案在发展管理能力上不如期待中有效。该方案将管理者的关注点放到了错误的位置。如果环境本身不能促进成长，这样的正式项目甚至有可能起消极作用。比方说，研究发现领导培训课程并不有效，除非能够将课程内容放到日常的工作环境之中。同样，在其他形式的管理能力发展“机器”中得到的结果也是如此。如果我们想要管理人才成长，我们必须将精力放在那些影响他们成长的因素上。这些因素有些非常微妙并且影响起来十分困难，但另一些十分明显，只要我们能够稍加思考，就一定能够改变。管理能力发展人员的角色就像Y理论所推崇的，如果有一个行政部门专职处理管理能力发展事项，那么很明显，这个行政部门的主要活动之一就是与高管层开展战略规划。这样一个行政部门将会主要负责宏观与微观上的组织环境。该部门会仔细研究公司政策与实践并且帮助管理层理解成长的重要性，以期调整组织架构、公司政策与日常管理行为来促进管理人才的发展。这样的行政部门的第二个功能就是提供有效的建议与协助，以供管理者更好地完成其帮助员工发展的责任。此类协助不能强制组织接受或者对其强制“推销”。一个有能力的行政部门在一定情况下会发现有人主动向他们寻求帮助。他们所提供的帮助也不是制定详细的规章制度或者课堂培训课程。他们要帮助管理者（个人或者是群体）寻找并使用各种方式来满足自身需求。正如在第十二章中所提到的建筑师与客户的关系那样。此类行政部门的第三个职能更为次要，但却十分特别，它涉及管理方面的问题。比如在组织中，人事调动计划和管理自然需要各项人事资料，可是行政部门重视的是发展方面的问题，自然不可能盲目相信那些花里胡哨的图表和统计分析，以为只要有了这类资料就可以代替环境对管理能力发展产生的影响。各项记录和统计数据并不能帮助发展管理人才，他们只是一种记录过程的工具。一家大型公司的行政部门曾经大力推广过一种做法，采用“制造”方案来进行管理能力培养。他们制定了许多详尽的正式项目并且试图将这些项目推销给管理层。一段时间后，该部门发现并没有达成想要的结果。项目运行得并不顺畅；大多数管理者都并没有使用给出的流程和表格，整个公司对于管理能力培养有一种十分消极的抵抗情绪。通过总结，该行政部门并不认为补救措施是继续大力“推销”或者开展培训项目教育管理层如何使用这套规章程序（这是许多管理能力培养行政部门在类似情形下采取的做法）。他们决定重新开始，使用一套完全不同的方案。这个方案只有一项内容，那就是让公司的总裁与自己的直接下级单独举行年会，在年会上，下级向上级报告自己在创造适合员工成长的环境方面所开展的活动与取得的成效。每一位向他报告的员工以及比他低两级的员工都要与总裁进行详细讨论。会议的重点就是讨论管理者在员工自我发展方面所做出的努力。公司总裁在言行方面都表示的非常清楚，他要向自己的直接下级在帮助员工发展这一职能上问责。他们对于这个责任完成的好坏会对他们自己的奖惩产生重要影响。几年后，这一项活动的成果十分显著。许多两三年前还对这项职能持抗拒和敌视态度的管理者现在也向管理能力发展部门的行政人员寻求帮助了。那些需要向总裁汇报的经理发现，如果他们不向自己的下级提出同样的要求，得到他们的及时汇报，就无法完成自己的汇报职责。于是这种针对人才管理能力培养的问责制度就由上而下从组织内部得以实施。管理者们也通过这一职责学到了许多。这个方案并没有太多的正式规定。每一名经理都可以选择自己向总裁汇报的方式，或者选择自己的发展员工的方式。而管理能力培养部门的行政人员则时刻准备着向那些寻求帮助的管理者们提供专业协助。这个公司的故事又为我所支持的观点增加了一例实证，进一步证明管理能力发展有没有正式的计划方案与制度，与管理能力发展实际成就的高低几乎没有关系。我有时候在想，两者甚至可能是负相关的。项目与流程并不会带来管理能力的发展，因为“生产”管理者并不像生产商品。我们只能寄希望于培养他们，但培养并不取决于我们所用的工具，而更取决于成长的环境。如果环境有利于成长，那我们的主要工作就是保持土壤的肥沃并且定期去除杂草。可能最能创造有利于管理能力成长环境的方式就是我们之前在第五章中提到的“目标设定”。然而，就像我们之前讨论目标时所提到的，目标设定的问题应该是管理理论方面的问题，不涉及任何公式或机械流程。目标一体化与自我控制的概念不能作为一个打包项目直接推销给管理层，而是应该由有能力的行政部门协助管理层发现它们的价值。也只有通过这样的方式，管理能力发展行政部门才不必费劲地劝说管理层接受他们的意见，为自己原本繁重的工作再增加负荷。反过来说，也只有这样，管理能力发展行政部门才能帮助管理层更好地管理，以更好地实现组织目标并且同时促成员工成长。如果一个有利于成长的氛围与土壤能够通过管理层的管理构建起来，那么金子就会发光。整个组织内所有的管理者都能够加入到自我发展中来，不断提升自己的潜质。这样，有效的企业管理与管理人才的发展就成了一个有机整体，而管理者也不再需要面对两者之间的矛盾了。