好几年前，麻省理工学院斯隆管理学院的两名研究者曾联合写过一篇关于行政部门和业务部门关系的文章。其中一人主要侧重会计职能，而另一个主要研究人事职能。他们研究了好些个公司，然后发现了一些常见的困难和摩擦。这个似乎和教科书上所写的那些原则没有一点相关的联系，比如执行命令统一原则和权责公平原则。一家大型公司的分公司，其状况就特别让人疑惑。这个公司里的经理（包括行政部门经理和业务部门经理）完全忽略了这两个部门功能之间的区别。研究者发现行政部门经常执行上级命令，而业务部门仅给出意见。但是这两个部门之间没有任何摩擦和对立。相反，这家分公司被认为是整个集团内管理最好、经济效益最好的公司之一。对这种不正常现象，一个可能的角度就是从总经理与各个对他述职的分管经理（包括行政部门经理和业务部门经理）之间的关系看。这位经理已经干了两年了，他在这个团队中建立了一种极为宝贵的团队精神。他们大部分时间工作在一起，也表现出对参与项目极大的忠诚性，以及为了达到目标团结合作。所以这两个部门之间责任的区别就似乎没有什么很大的影响。他们的利益就是，不管通过什么方式，都要把工作完成。同样，分公司里面其他人也反映了这一态度。所以这两位研究者的结论是正因为此团队真正意义上实现了“目标一致”，所以这完全避免了诸如统一指挥、权责平等和行政、业务任务分明等原则带来的麻烦。在管理团队中大多数经理经常把目标一致的意义挂在嘴上，可是他们却很少意识到只有一个关系非常紧密的团队才能达到这个目标。大多数所谓的管理团队连队伍都还谈不上。在和老板的关系中，很多人都是相互竞争，为权力、特权、认可度以及个人自主竞争。在这样的条件下，团结一致的目标简直就是海市蜃楼。在一项调查高层管理团队的研究中，发现一个团队中85%的联系都是发生在上下级之间，而同事之间的相互联系仅仅达到15%。很多管理者喜欢对他们的团队夸夸其谈，如果他们发现下属之间的合作之少，相互猜忌和敌对之多，一定会惊呆了。然而这个局面正是他们自己一手造成的。他们的管理只是管理下属，而不是去创造一个真正的团队。个人还是团队在管理中，团队中会产生各种各样的想法。有一些人认为团队完全无用，也有一些人，他们相信只有依靠团队中个人间的关系，整个单位才会行动高效。很多公司中，委员会的地位非常低。因为委员们都是滥竽充数拼凑起来的，所以人们有这种想法也就不奇怪了。威廉·怀特在《财富》中发表了一篇《组织中的人》一文。在这篇文章中，他所持的观点更加激进。他认为团队活动会降低个人效率，强制大家统一意见，否认个人意见的表达，还摧毁创新，总之就是阻碍和限制了人类发展。这个观点没有真正看到组织中的真实现象。很多活动和问题的解决都不能单靠个人或者小组完成。个人和团队不是完全对立的矛盾，有些活动只适合个人，有些适合小组，还有一些适合更大的团队。在恰当的情况下，团队的努力才能发挥较大的优势。并且，如果我们忽略团队的重要性，或者试图靠小组解决某些问题，甚至会造成很严重的后果。我们往往很不适应通过团队来达到目标。其实这并非无法避免。它是由于我们对团队合作理解得不够所造成的。我们接受这个事实：我们都需要学习如何和我们的员工相处，怎么处理团队之间的关系。但是如果我们不把团队合作和个人管理看得同样重要，那么我们在这两方面都会失败。怀特认为我们把团队看得太重，从而导致我们对个人失去了重视，这完全是错误的。真正的现状是我们对团队行为极不重视，因此导致管理者不知道在团队合作中如何去创造条件鼓励个人成长和团结。这个问题恰恰是由于不重视导致的，而不是怀特口中的太过重视。对团体行为的研究，其起步还是相对缓慢的。多年以来，心理学家一直争论的问题都围绕在到底是团队工作还是个人工作更有效率。而研究项目中的任务，像数学演算表演，完全不是小组任务。这个研究者区分不了到底哪些活动适合个人，哪些活动适合团队，所以这些研究结果什么也证明不了。在过去二十年里，也有一些研究着力于团体行为的结果，目前结果已初见端倪。库尔特·勒温和他的学生们在1930年就开始了这方面的研究。他们先提出一些有研究意义的科学问题：什么行为会发生在面对面的工作团队中？如果存在此行为，到底怎么区别它与其他行为？在团队中，是不是有什么特有的变量？如果存在，它们会导致什么样的后果？有了这个开头之后，此领域里涌现出了大量的研究，这也让我们获得了很多的知识。勒温把这一领域称为“团队动力”，因为他意识到后来被证明的理论——即我们可以把团体行为中很重要的一方面理解为动力。他认为这个课题就像是物理学里的“动力学”。在一个新的研究领域总是发生这样的事。如果新发现与长久存在且根深蒂固的旧观念发生冲突的时候，这些新的领域就会遭到很多的反对。当年反对达尔文进化论的观点今天已经消失了，并且我们认为进化论是一门合理且科学的领域。或许新一代的年轻人有点难理解，五十年前达尔文的进化论为什么会遭到反对。那我们中肯定有人还记得发生在田纳西州的“视野”案件吧，当时那可是报纸满篇报道啊。对弗洛伊德心理学的反对声至今还没有消失。现在团体动力学这个领域也面临同样的困境。早期的研究者发现，团体的某些特性使得人类活动有别于其他物种的活动，因而很自然地把他们的认识应用于实际环境中。他们已开始在探讨：什么样的人才能在团体中更富有效率？随着这个应用领域的日益增大，必然会有人加以夸大，也必然会有人搭上这趟顺风车，利用这方面的研究成果来牟利。最后，还可能会有人担心过分重视团体行为会损害他们既得的权利。看来团体动力学真可说是好事多磨啊。高效群体和低效群体如果我们试着对有关群体行为的各项研究结果做出合理和客观的评价，不难发现有一些研究结果是很清晰明了的。首先，没有一个“专家”拥有能够操控他的群体来达到他个人目的的神奇技能。这个领域的知识，与其他领域的相似，有可能被误用，只是误用的后果不及原子物理学那样的领域那么严重。实际上，群体行为最有贡献的研究结果之一就是提醒我们，如果用不好这些知识便是自我毁灭。其次，尽管这项研究结果有越来越多的信奉者，但是这个领域毕竟不是宗教信仰。它虽也有自己的专业术语，但是和近十年导弹研究领域所出现的新词汇比起来却算不了什么。最后，群体合作能够做出有效的决策，也可以解决问题。虽然所有的结论都说只有个人才能肩负责任、才能做出决策、才能创新等，其实这些也不过就是说话说成了习惯。在实践中，确实群体在完成这些工作的时候，很多时候的确表现欠佳，但也正表明我们在群体工作中缺乏群体行为的知识和技巧。在这个领域中已经有许多研究人员正在认真地钻研。他们钻研的基本问题是在面对面的群体中，什么样的特殊力量能够起到很好的控制作用？群体成员的知识要怎样才能有效地应用于提高群体的能力？这些的确是值得研究的问题。让我们暂时先抛开偏见，包括正面和反面的，关于群体活动，用我们平时的常识研究：一个高效且运作良好的群体的特点是什么？有时候会遇到一些真正优秀的顶级管理团队或者一系列的员工会议等，那这样的群体区别于那些低效率群体的特点又是什么呢？1.氛围不同。只要花几分钟就可以观察出在优秀的群体中能感受出一种令人舒服、轻松的氛围。在这样的工作环境中，人们只会全身心投入，不会感觉到无趣。2.每一个人都有权参与讨论。但是讨论的内容必须与群体任务相关，一旦讨论偏离了主题，便会有人负责把讨论带回到主题。3.每一个群体的成员都必须很好地了解群体的任务和目标。并且有时候有些目标以一种让群体成员都参与自由讨论的方式来制定。4.成员之间互相倾听对方的意见。讨论一般不会从某一个观点跳到一个完全不相关的观点上。每一个人的想法都应该被倾听。人们不应该害怕提出自己创新性的意见，而且不必担心别人会嘲笑他，即使他的想法听上去有些荒唐。5.意见不统一。群体中不需要刻意地回避矛盾，人为地保持平静和谐统一。反对意见不应该被压制或否定。群体应仔细研究反对意见，并寻求解决方案，而并非一味地打压反对者。另外，也不会出现少数者的专横。个人有时会有不同的意见并不是想控制群体或者想表现一种不友好的态度。他们的不同意见无非是想表达他们的不同观点，并且他们希望自己的意见能够派上用场。不过有时候最基本的意见分歧也解决不了，团队可以接受不同的意见共存，但是不允许它破坏了他们的努力。在某些情况下，采取的措施将会延期来允许成员间的对某个问题的进一步的研究。在这样的情况下，当意见分歧解决不了的时候，将安全度和认可度高的措施列入考虑范围是十分必要的。6.我们能看到在群体中，大部分决策是在全体一致同意下达成的，并且每个成员都愿意服从。然而，很少有人会无视持有反对意见的人，或者故意用多数人的意见来打压少数人的意见。7.群体中出现的批评很常见、坦诚，并且比较容易接受。很少有批评是进行人身攻击的，公开没有，私下也没有。他们提出的批评都是具有建设性的，都旨在消除群体之间的障碍，打破工作推进的阻碍。8.人们在群体中都能自由地表达他的感受和看法，包括对问题的感受和看法，也包括对群体的感受和看法。在群体中无须小心翼翼，畏首畏尾，也无须有什么秘密的事情。每个人都能很好地了解别人在讨论中关于事情的感受和看法。9.一旦决定采取行动，要做好明确的任命和安排。10.群体的管理者不独断专行，群体成员也不会一味地盲从。事实上，在工作中，管理者的角色会随情况的变化而变化。不同的群体成员，因为他们知识和经验的不同，常常被当作群体的资源，当群体以资源利用的方式利用他们，他们则变成了当时的领导角色。群体这样的做法排除了争权夺利的情况出现，群体所关心的问题不是谁掌权，而是怎样把任务完成好。11.群体还能看到自己的运作情况。他们经常会停下来检查他们工作进行的情况，检查有无干扰他们工作进行的因素。他们检查的问题也许是流程方面是否需要被修正，也许是某一成员的行为会影响群体目标的达成，但是无论他们检查什么，都是经过大家讨论和认可的解决方案。在有效的工作群体中，上述各项都是可以观察到的特性。在这些特性中的每一项，都是处理组织问题的重要方法。在这样的特征体系中，管理者包括成员都必须要具备一定的灵敏性、理解力和工作技巧。我个人很荣幸曾经有机会参与美国国家群体发展培训所的工作，项目由6—8人组成，负责为各个职业的从业人员进行培训。每次我都会被高效群体行为所感动。一般讨论需花费一天时间。虽然任务已经相当明确，但针对进行的项目大家总是有一个期望，这一次的培训计划中有几项创新——最好是重大的创新，能与以往有较大差异，并且比以前的更加进步。没人知道会有什么创新，也不知道该如何创新，但整个群体应该自信地相信各组员的能力可完成新的创新。这份信心应该没有出过差错。除了设计项目之外，还需要做出许多决策，许多特殊任务和责任需要安排，人们的兴趣和愿望要与项目需求结合起来。摩擦不可避免，有时还会升温。同事都有自尊，没有一个人愿意埋没自己，可大家对共同的目的有一致的承诺，故人人都有自控力。这个项目以惊人高效的方式完成，并且过程中充满着欢笑、幽默。小组维系功能一直保持不变。虽然这个小组中有**，但管理却因环境需要随时改变。每一个人都能积极参与，并且没有什么需要被表决。每一次的决定都是无异议决议。而且，特别值得一提的是，每一次组员都不相同。有些人可能以前一起合作过，但总会有一些新成员加入。会议开始后不出几分钟，每个人都一见如故成为小组的一分子。参加此类活动真是一种极其愉快的经历，我经常希望有些不主张群体管理的好朋友们有机会去看看这种群体活动。现在我们来看事情的另一面，试想有一个很差的群体——一个很低效难以达成其目标的群体又有什么特点呢？1.氛围冷淡、无趣（大家交头接耳或闲聊无关紧要的事情）或者紧张（也许充斥着敌对或抗拒，死气沉沉、墨守成规），这个群体明显丝毫没有工作上的挑战，也没有人真诚参与。2.少数人参与讨论，但他们经常偏离重点。很少有人会确保群体在正确轨道上行驶。3.很难理解发言人所说的或难以明确群体的任务或者目标，也许身为**的人早已说过，但整个群体似乎并不明确其共同目标。反之，我们能看到群体中每个成员都有各自的目标。他们都希望利用群体表达他们的目标，而他们的目标却与群体的目标相悖。4.人们不是真正地倾听他人意见，想法都被无视。大家讨论时跳跃度过大，毫无关联。也没有准备要遵循一定的轨道。大家光说不做——人人都能说出自己的大道理，却与手头任务无关。在他们讨论之后还有私下谈话，主要表达其想法和感受，怕受人批评被说愚蠢。有些成员还批评群体领导或者其他成员对群体的贡献，所以他们说话就不会特别谨慎。5.我们能看到群体中的意见差异都没有被有效地处理。很多意见被压制下来了，领导人担心发生冲突。从另一方面来说，意见的不同可能带来冲突。其结果势必是某一个小群体压制了另一个小群体。有时通过投票表决来解决，也许只是略过半数险胜，而失败的一方谁也不服。有时还可能有“独裁者”，也许是一小群过于霸道，为了和平大多数人妥协，或者是做了无效争取后自动放弃。6.我们能看到群体采取某些行动，但那是不成熟的行动，真正的问题没有被检讨与解决。在讨论之后，那些不满意但却未在会中表明意见的成员，不免发牢骚。大部分时间只是愤愤不平，对决策也不会有承诺。7.行动决策不明确——没有人真正了解接下来要做什么。尽管责任已分派，还是弄不清楚该怎么执行。8.**领导极其明确。虽然有强有弱，在**位置的永远是他。9.群体中有批评，但纵然难堪或者总形成紧张局面，并且总是引起成员的不适却又无力打破。若为对事不对人的批评，破坏者居多，于是不再有提议者。10.人们的感觉被掩盖。群体成员的主要态度都觉得不该我提议，都认为如果提出将形成火爆场面。11.对于如何维系群体本身问题都尽量避免讨论。但在会后会提及某某事错了或者某某事的原因。事实上这些问题在会中可以解决。为什么有那么多群体看起来会像这个例子而非上一个例子呢？有很多理由。首先，我们大多数人对群体成就期望不大。以我们的经验，真正有效的群体数量有限。其次，我们大多数人不懂群体正常运行需具备何种条件，亦不了解研究工作有何结论。虽然我们做了许多无关的努力。一个最重要的原因就是我们普遍担心团队中所产生的冲突和敌对。由于这种冲突和敌对，我们无论怎样努力都只是徒增阻力，无所裨益。成员敌对、暗藏玄机和其他个人因素危及团队运作的现象十分常见，在组成不久的团队中则更甚。如果我们忽视这个事实或是压制这些现象，无异于任由其影响团队的能效。然而，正是由于我们的担心，个人冲突和敌对在团队中果真就出现了。另一个导致团队合作不力的重要原因就是我们秉承一种错误的观念，认为团队的能效高低只取决于团队领导人。事实上，研究结果十分清楚地表明，成员间娴熟的技巧和良好的灵敏性才是影响团队运作效率的真正原因。在一个具有足够能力和技术的团队中，即使没有特定的领导人，成员们也能有效发挥团队的功能。最后，在担心团队中的冲突和敌对之余，我们对团队还缺少一个必要的认知，要重视对团队本身的维系。和其他复杂的组织一样，我们需要注意团队的功能。如果团队运作达到峰值，我们要不断对其进行维护。大部分团队总是在会议结束后来处理团队的维护问题，因此对团队行动无甚影响。在这些现象背后，我们所要注意的是对X理论的态度问题。X理论指导下的管理方式会影响团队功能的发挥。如果想让个人权利凌驾于员工之上，我们只能采取这种“分而治之”的方法。这才是控制和管理的最佳途径。不过，一旦高层管理者对现代企业的内在依存性足够了解，同时无意行使个人权利，反而是渴望建立一种通过人力资源来实现组织目标的环境，他就会想方设法组建一个强大的团队。他会意识到：只有建立一个高效的团队，才能确保成员对组织目标有高度承诺，并为实现目标找到最成功的合作，产生独特的交互作用。实际上，除了在团队设置上，他不会对任何讨论或决定进行过多干涉。他才能为“团队”赋予最深刻、最全面的含义。团队合作的潜力团队和个人相同，都是构成组织的单元。两者不是对立的。在真正高效的团队中，个人能产生最高层次的满足感。通过团队合作和团队活动，许多复杂的团队协调和控制问题都能得到解决。但是，只有在具备一定条件后，这些价值才能实现。首先，我们必须摒弃一种观念，个人和群体价值互相对立，群体价值的实现必须以牺牲个人价值为代价。如果我们用家庭作比较，就会发现这种观念是站不住脚的。其次，我们必须认真考虑那些影响团队行动效能的重要因素，与此同时，我们还必须掌握运用这些因素的技能。也就是说，仅仅开办几次领导会议的培训班远远不够。最重要的是掌握作为团队成员所需的技能。第十五章所述的美国国家训练实验室开发的实验室训练法，在培养这些技能方面是卓有成效的。再次，我们还需学会分辨活动是否适合团队。最后，我们还需了解，团队管理观念在运用到指挥或控制的管理策略中时，可能会变成一种噱头。而在用于目标一体化和自我控制策略时，这种观念就会变得恰如其分。两者截然不同。以上条件都满足的话，我们将会有重大发现。比如：1.团队目标能带来个人目标不具备的优势。两者是相互补充的，而不是互相排斥的。2.一个有效的管理团队能为个人发展提供最佳的环境。这是管理者扩大本身对团队职能理解的场所，也是他自身体会合作需要的场所，同时也是为解决社交问题提供技能培训的场所。3.许多适用于团队的目标和绩效评定都不能用于个人。在有凝聚力的团队中，成员为实现团队目标付出的努力至少会跟实现个人目标的差不多。4.在有效的管理团队中，那种不利于团队目标实现的自相残杀会被降至最低。因为在这样的团队中，大家统一了目的，满足了个人动机。对于我来说，团队之于个人关系到个人之于团队关系这种观念的转变不是一蹴而就的。我们还要学习很多，要克服的偏见也不少。但是，我确实相信，这种转变从长远来看是不可避免的。当今的企业太过复杂，既相互依存，又具有合作性，我们再也不能奢望通过那种不切实际的基础来运作现代企业。这种运作方式的代价就是虽然它们大部分是隐藏的，但这些代价却是我们无法估测的。一旦部分公司发现了这种高效团队运作所带来的经济效益和心理优势，这些优势将化为促成转变的动力。这种潮流来得快去得也快。但是，人与人在团队中的合作能力却不会因潮流改变而消失。这个基本事实终有一天会被承认。到那时，管理者们才会发现他们低估人力资源的真正潜力到了何种程度。