一提起管人有方，有的人便联想到一些传统、旧俗的东西，实际上现代意义上的管人有方是在吸收先进经验的基础上，形成的新的具有中国特色的东西。比如，中国传统文化讲“相马”，不断呼唤伯乐的出现，现代管理理论则提倡“赛马”，而“赛马”显然更科学、更有效。有人说，时下流行的竞争上岗好比“赛马”。事实上，竞争上岗并非真正意义上的“赛马”，它仍然是“相马”。只不过“相马”的人由一个伯乐变成了一群伯乐。既然是相马，为什么还有这么多的组织竞相采用这种方式？为什么有这么多的人把它称为“赛马”机制？为什么它还能取得很好的效果？这是因为，虽然竞争上岗不是真正的“赛马机制”，但由于其特有的“群体相马”形式，加上某些“赛马”的因素，给企业选择人才带来了一些机制上、心理上的变化，取得了较好效果。按照真正的“赛马机制”，组织选人时，应该让所有的竞争者在岗位上试用一段时间，最后留用实际业绩最好的人。而在实际操作中，受各种因素的制约，大家只能根据竞争者的知识背景、性格特点、所受教育和在其他岗位上的表现等，推测他是否能够胜任该岗位的工作。目前，这种“推测”选人的做法十分普遍：组织部门对干部的考察，就是根据干部政治表现、群众基础（德）、工作作风（勤）、能力与知识背景（能）、实际业绩（绩）等对其进行综合评价。猎头公司对人才的“猎头”，也采用“推测原理”。例如，甲公司委托某猎头公司招聘财务总监，猎头公司就从乙、丙、丁等企业的现任财务总监中找条件符合要求、本身又有意向的人向甲企业推荐。显然，这种“推测”成功的可能性很大，因为它是从其他公司的同种岗位上寻找最适合的人，等于把在其他同层次的赛场中得到冠军的人，聘到本赛场进行比赛，获胜的希望当然更大。世人常说“千里马常有而伯乐不常有”，是指人才难以被发掘的意思。因而海尔集团的总裁张瑞敏说，中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制。为此，张瑞敏从一接手这家企业，对人才的选拔使用就提倡“赛马”而非“相马”。他不用“伯乐相马”，而是提供“赛马场”，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才，使员工管理处于一种动态的机制下。企业管理的杰出实践者韦尔奇也说：“我全部的工作是像教练一样，‘培育’自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。”

张瑞敏之所以提倡“赛马”而非“相马”，因为他也是自己亲身体会到了“伯乐相马”的弊端。张瑞敏说，我是老三届学生，参加工作是从“被领导”开始的，知道单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易伤害大多数人的积极性。那时候，我就看不惯一些单位的领导任人唯亲、拉帮结派。到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全平等竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝身上，“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏解释：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上，出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到选人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，激发人的活力，让人才脱颖而出。要使竞争上岗真正获得成功，并不容易。竞争上岗的很多关键环节需要进行科学策划、严密组织与慎重实施。具体有以下几个最关键的问题需要特别注意：首先，方案要科学、公正、透明。竞争上岗方案必须进行科学的策划。从发动、报名、初选、竞争答辩到现场陈述的格式、评分的详细标准、评委的产生办法、优胜者产生办法、聘用条件，甚至如何出题、如何保密、现场抽题办法等，都需要提前写出方案，并向员工公布。只有方案本身是科学严密的，才能保证竞争结果的公正性。其次，执行中要绝对避免“暗箱操作”。在竞争上岗中，最忌讳的就是“暗箱操作”。这是竞争上岗之前，企业主要管理者要达成共识的首要问题。如果管理者进行干涉，那么评委在评分时必然会出现分数与竞岗者表现不符的情况。员工的眼睛是雪亮的，一旦问题暴露，竞争上岗就会变成滑稽表演，影响极端恶劣。再次，做好动员与培训很必要。有两种消极心理会构成竞争上岗的阻力——当大部分岗位没有竞争者报名时，可能是它们在作怪。一是陪练心理——因为人选早已内定，报名也只是陪衬；二是顾虑心理——虽然想竞争，但是因为怕被人误解为“有野心”，或“向管理者叫板”，而不敢报名。这两种心理阻力如果不能消除，再好的竞争上岗方案也无法取得效果。想消除阻力，前期动员与培训是关键。培训中除了理念培训、方案讲解、外出参观等措施外，一些必要的辅助性措施也很有效。例如，我们强调竞争上岗的另一个重要目的在于发现人才。对竞争失败，但表现突出的人，公司会收入人才库，将来重点培养。