现代企业管理的理论与实践都证明：合理的人才组合是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量。人才是企业最重要的资本，这是现代管理者的共识。而如何使用人才，使人才能以一当十，以十当百，则成为管理者不断思考的问题。人才组合不一定都要追求“强强联手”，重要的是要追求优势互补，将不同类型的人才进行合理的搭配。为提升合理搭配人才的技巧，可以考虑以下几点：第一，高能为核。企业必须以能力高的人为核心，才能荟萃群英，调动各方面的积极性和创造性。所以，必须选好企业的最高领导者和各部门的正职。在各部门的工作中，也要注意培养各领域的带头人，作为一个个“高能核”发挥凝聚作用。如果一把手能力欠缺、水平不高、独断专行，再好的副手和员工也难以发挥应有的作用。许多人辞职就是因为上司无能，自己不但不能学到东西，而且觉得备受压抑、前途无望。这样的企业又怎么会赢得激烈的市场竞争呢？第二，异质互补。不同专业、性格、气质的人在一起，往往能互相激发想象力，各司其职，各得其所。任何一个企业在配备人才，尤其是领导班子时，一定要注意才能、性格等各方面的互补。班子成员中既有统御三军的帅才、又有领兵打仗的将才，还有协调八方的相才、执行决策的干才、精通业务的专才。如果大家的性格、能力都差不多，不但无法互补，还容易造成相互排斥、相互否定，甚至相互拆台，形不成整体合力。第三，德才不逾。贤能取舍是一个自古以来争论不休的问题。我们说“高能为核”，前提是坚持品德的要求，特别是企业的重要领导岗位。品德败坏的人是不能交与大权的，他们能量越大，危害就越大。企业的领导不仅要指挥企业获得经济效益，还必须以自己的人格魅力取信社会、征服员工，才能带领企业走向真正的、长久的成功。所以，企业合理的人才结构是“贤者在上、能者居中、工者在下、智者在侧”。智者在侧，是说企业要组成智囊团，他们不参与直线职能，而是集中精力于制定高瞻远瞩的战略战术。对于单个的人，委任时也要考虑其品德。有德有才，信而用之；有德无才，帮而用之；无德有才，防而用之；无德无才，弃而不用。第四，同层相济。首先，要让企业的中、高、低各层次人才保持合适的比例。虽然各企业有不同的产品特点、组织结构，导致比例各异，但一般说来，同一个层次的人不可过多，比如公司副职。否则他们在升迁等问题上就会“撞车”，在日常工作中也容易扯皮和彼此拆台。其次，让不同部门的同层员工保持一定的可比性。假如A部门的一般职员的能力比B部门的经理都强，人们便会抱怨A部门，而想方设法挤到B部门或者其他水平不高但升迁很快的地方去。这会使公司陷入混乱。第五，动态调整。企业面临的外部环境是不断变化的，所以人才的搭配不能一劳永逸。管理者可以不断寻求最佳的人才搭配，如年龄、性别、专业技能等方面的比例和组合等。还可以通过选拔、招聘、晋升调任、开发培训等方法来调整。另外，当企业目标、工作情况有大的变动时，须做出较大范围甚至全面的调整。合理的搭配用人，不仅能充分发挥每一个人的个体作用，而且可使群体作用功能达到1＋1>2的状态，并在整体上取得最佳效果。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的。这里既需要知识、能力互补，又需要性格、年龄等方面的互补。丹麦天文学家第谷有杰出的观察能力，经过日积月累，得到大量天文观察资料。但是，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的束缚。1600年，他请了一位助手，德国天文学家开普勒。虽然开普勒的观察能力不如第谷，但他的理论分析和数学计算才能却非常突出。合作不久第谷去世，在第谷大量的观察资料和自己的分析计算基础上，开普勒大胆提出了著名的、对以后的航天事业有着深远影响的开普勒三大定律，这也有力地证明了“互补效应”。另外，企业在用人过程中还应注意在一定程度上打破部门壁垒，有针对性、有计划地让人才作合理流动，让人才能在各方面学习，在更广阔的天地里发挥作用。同时，这也是一种培养全面人才的手段。如果人才不能合理流动，在小环境里，容易窒息人才，使企业丧失活力。优秀的管理者不仅要看到单个人才的能力和作用，更重要的是要组织一个结构合理的人才群体。要将不同类型的人才进行合理的搭配，并把他们放在最合适的地方，互补互足，相互启发形成一个有机的整体。通过这样合理的组织结构来弥补人才的不足，以求达到人才使用的最佳效能。