针对万达的快速扩张，资金流量迅速增长，王健林还设计出了独具竞争力的“资金流滚动资产”的模式。在投资方面，形成了两成自有资金、六成银行抵押贷款和两成第三方投资的形态；在业态方面，售出的3/5物业，主要是住宅、写字楼和社区商业，此举的目的在于保持现金流的充裕，而剩余的2/5自持，这部分可以在等待增值的同时，享受租金收入。2008年美国次贷危机爆发，中国经济出口引擎熄火，中央政府决定，采用财政扩张政策刺激经济发展，国家拿出“四万亿”来刺激经济。此时，货币政策相对宽松，加之危机波及领域甚广，地方政府希望把手中的土地尽快“变现”，而银行一样希望有大主顾多多贷款的局面开始形成。当时，银监会每个月都会盯着银行的放贷指标，看其是否达到了基准线。如此，当一些大房地产开发商有申请贷款的需求时，他们基本是“二话不说”。王健林很好地抓住了这个历史性的扩张机遇。“这样的机会以后还有吗？”
他曾在一次演讲中谈到当时的危急时刻，“很多人被形势吓怕了，不敢将项目揽入怀中，万达2009年年初又乘胜追击了十几个，土地的价格低得惊人。”
万达当时在上海和南京这样的大城市拿地，价格低到了每平方米1000多元，而2009年的开盘价，便是其拿地价的十几倍。这简直是马路上捡钱！后来王健林说：“一个企业步步踩准不太可能，多数时间都是在平均线上，但关键几步你就拉开距离了。”
美国的次贷危机，波及了全世界范围内的众多领域，大部分行业受其影响巨大。不过，睿智的王健林却依托于此迅速发展万达，使其发展曲线呈现出“V形”，快速将原本一直领先它的大公司抛在身后，这样的结果实在惊人。除了在发展上大步迈进，万达还得到了一个利好消息，即住宅房地产的风险和劣势开始凸显，而商业地产却在对抗经济周期、增加就业和创收等方面逐渐显现出强势之态，政府和业界对其看重程度激增。换言之，王健林当初设定的发展战略，实在太明智了。他说：“说我们是前瞻性强也好，蒙的也好，万达这一次踩准了点。”
其实，王健林能做出如此正确之举，与其始终盯住政策关系密切，此可谓与时俱进，与时偕行。王健林知道，万达在2008年以后能进入成长的快车道，除了政策因素，还有另外一个特殊原因：“我们的人才团队在2009年开始发生质的变化。”
这一年，万达吸纳了更多高级职业经理人。“这几年万达并非线性发展，而是细胞分裂，1个变2个、2个变4个。”
在华高莱斯副总裁公衍奎看来，万达这家“最有中国特色、最与中国节奏合拍、最亢奋的公司”，是最能将这几年中国地产的发展状况呈现出来的。中国商业地产联盟秘书长王永平说：“万达更标准化，执行力更强，在外人看来和万达似乎只差了一点点，但是就是这一点点就差了很多。”
这一阶段，万达得以迅猛发展，还得益于以万达城市综合体为主要形态的万达模式十分契合地方政府的口味。万达这种综合开发模式，体量大，投入大，对本地经济的促进作用十分明显，同时万达广场引入众多国际和国内一线品牌，往往又提升了城市的整体形象，因此他们有充分的动力寻求和万达合作。每年，都有众多地方政府络绎不绝地前来万达寻求合作机会。万达模式成了万达集团发展的重要杠杆，避开了众多开发商争破头皮争夺住宅地块的市场红海。显而易见，在与各个地方政府打交道过程中，王健林和他的万达集团不再如其他地产那样，只是“龙套”角色，而是将话语权和主动权牢牢握在手中。在与地方政府的合作中，项目不断变大，占地面积从几百亩到几千亩，建筑面积从几十万平方米到上百万平方米，投资金额从几十亿到几百亿，商业广场、购物中心、旅游文化、度假区等概念不断被植入到万达模式中，由此，万达的第四代产品——万达城，正在逐步形成。万达模式的优势，在拿地和土地价格上体现得最为明显。一般来说，万达的项目都被地方政府列为重点招商引资项目，故此一切手续都是大开绿灯，甚至于，不少地方政府会在土地出让时设定特殊条件，以实现“定向出让”。在二三线城市，万达若是做项目，所拿到的土地的价格通常比周边项目低30%，有时会更多。而个别三四线城市，甚至还会夸张地给万达“返现”，即返还土地出让金。此举的目的似乎可以浅显地理解为——一切为了留住万达。2010年，万达的“土地仓库”中有1976万平方米土地，投入的资金为300亿元，如此折算的话，相当于1500元/平方米，的确是“白菜价”。在地产市场上，万达“低价拿地”已经是公开的秘密，这也是万达的“核心机密”。当然，万达也给大力支持自己的政府以良好的回报，“凭借着万达的执行力，从拿地到开发，我们能实现在18个月内开一个万达广场。”
王健林的这般底气，对政府构成了极大的诱惑力，而一旦万达广场落成，对当地经济的带动作用到底有多大，也是不言自明的。一般来说，万达从拿地到开工，大概耗时4个月，而至正式开业，通常都控制在18个月。万达始终努力维系“建成即开业，开业即旺场”的格局，这也是其能一直受政府青睐的原因之一。万达内部严密的管理体系，包括把项目模块化分解，层层确定责任人，万达长期以来形成的合作伙伴关系，包括建筑、原材料供应、招商等体系，都使万达的扩张有固定的套路，有迹可循。在万达的订单模式中，基本不会出现关于单个项目的租金水平的商谈，因为这太过耗时，如此，“平均租金”成了最普遍的洽谈方式，按照全国城市综合实力水平大致分为三等租金，以此来加快招商谈判速度。万达对商业地产开发进程的严格控制是它始终能够稳踞龙头的重要原因。18个月的开发周期，保证了企业的高速运转，而且每一个项目各个阶段的时间都把握得恰到好处。由于和地方政府的合作建立在彼此互惠的基础上，所以合作协议一旦确定，地方政府在征地、拆迁、三通一平、配套基础设施和公共服务方面，也会有强烈的动力与万达集团配合，这是“万达速度”的一个保障因素。而每次在项目启动后，土建、招商、装修等各个链条都必须开始进入倒计时，时间即是18个月。工作需要一样样有条不紊地推进，节奏环环相扣，责任细化到每一位员工，绝对不允许出岔子。万达这种军规式的管理，目的就是要让所有员工都清楚，“晚上陪客户喝酒到凌晨3点”，绝不能成为第二天上班迟到的理由。严格的管理，加上万达在发展中集聚了“得天独厚”的优势，其在商业地产领域的优势也愈发明显起来：政府支持、选址优势、规模优势、商户资源优势、商业模式优势，这一切都令万达的商业地产平台越来越广。在保证建好的万达质量第一的前提下，万达从建设到招商，也是极为看重速度的。当拿到项目后，规划方案也会同步进行，紧随其后的所有项目规划都等于上了“流水线”，按照标准一步步走下去。在进场、装修等事宜方面，万达的每个团队都会“上纲上线”：第一，所有主力店（核心客户）的合同均在开工前签完；第二，超市和餐饮的合同，必须在施工图完成前签好。能够做到这种成绩，万达凭借的是自建规划设计院、商业管理公司和自己的开发公司，继而实现了“上中下”游的完美结合，互为犄角，继而慢慢形成一个完整的产业链。万达的“18个月”开业准则，是万达速度的一个明显标志。王健林规定，若是未能在18个月内完成，要对项目总经理进行问责。迄今为止，万达共开发了近百个项目，唯有昆明的一个项目未能达标，最终此地的总经理被开除。一直以来，在稳健的基础上，王健林总是强调速度：“万达必须再快一点，必须要快。”
直至今日，万达的管理团队成员个个随时待命，绷紧神经，已离开万达百货的总经理丁遥，曾有一年内开设20多家百货店的辉煌战果。万达之所以讲究快速，在王健林看来，是因为如果项目同期开业，会造成一定的社会影响力，便于项目营销，并赢得广泛的社会支持。在短时间内，快速聚集人气，培养消费群体，为项目奠定坚实的基础。兵贵神速，用在万达的项目上最合适不过。而项目的同期开业，也便于企业交接管理，同时，既会快速回笼资金，对地方政府官员政绩和城市形象的提升也有着莫大的帮助。当然，究其根本，所有的益处都会回归到万达身上。