在人际关系领域里，员工参与是最容易被误解的观点之一。有的人赞美它，有的人谴责它，还有人利用它获得了巨大的成功。支持者认为，参与有魔力，能够消除冲突和分歧，甚至可以解决管理上各种各样的问题。这批狂热者相信，人人都应该参与，就像前一两代美国人呼吁儿童使用小儿轻泄剂一样。他们认为任何管理者，不管他有没有掌握管理技能，都可以运用这道公式，并且可以随时随地使用。它魔力无穷，能够翻江倒海，一夜之间便能彻底改变企业的劳资关系。然而，反对者把参与看作是对管理概念的背离。他们认为这是一个危险的概念，它将降低管理权限，最后导致整个企业失去控制。他们说这个概念只适用于柔性管理，推行参与制度简直就是在浪费时间，降低效率，削弱管理职能。还有种人认为参与是经理人管理“技巧口袋”里一个有用的法宝。运用它可以控制下属去做他们想做的事情。在这样的条件下，这会让“参与者”联想到自己也参与了做决定的过程。这个想法的主要目的是有技巧地操控职员，让他们自己提出管理者一开始就决定了的想法，但是却自作聪明地认为是自己的想法。这种方式让人们觉得自己很重要，许多管理者也都认为这是一个很有意义的激励员工的工具（注意：让人觉得自己很重要和让人很重要是有区别的）。当然，也有对于这种把参与作为操控手段特别激进的人，他们试图把员工的所有参与形式都认为是这种手段。最后一种人，他们能成功地运用参与手段，但是不认为这种手段具有魔法。他们既不像乐观者那种无限制地运用这种手段，也不害怕运用它，但反对把参与方式作为操纵员工的方式。这四种人尽管所持观点不一致，但是他们都承认参与手段适用于团体，而不是个人。这四种人谁都没有把参与和授权看成是同等的关系。毕竟，从字眼上看它们就是不同的！许多强烈主张授权的人无论如何都不会用上参与。由此，毫无疑问，许多考虑周全的管理者对参与这项课题仍然还存有几分怀疑。员工参与的有效运用来源于这样一个管理观点，包括：管理层对下属潜力的信心，管理层认清他们对下属的依存性，同时也要尽量避免过分强调个人权威，从而产生不良后果。这种观点和Y理论一致，即通过团结与自我控制来实行管理。从根本上说，参与就在于创造一种机会，使员工在适当的条件下，对可能影响其自身的各项决策施加一定影响力。这份影响力的大小可以变化。研究参与问题，或许最有用的就是从管理的方面着手。管理措施的一个极端就是在决策流程中完全运用权威，几乎没有参与的余地，而另一个极端就是权威的运用微乎其微，而参与则运用极大。但这并不是说参与程度越高就越好。参与程度的高低，与具体的情况有关，包括问题的性质、员工的态度和经验、管理者能力以及有关上述各项问题的观点等。让我们假设有这样一位管理者，他想制定一项有可能影响员工的政策。现在的情况是他并不打算让员工来参与这项政策，但是他却希望员工接受这项决策。他可能会召集一次讨论会公布他的决策，说明该决策出台的理由，并欢迎员工提出自己的疑问。他的目的是看员工是否能够接受这一政策，如果他发现这一政策员工十分反感，他就会试图修改政策而不是冒风险让政策变得更加危险。如果政策并未遭到强烈反对，那么员工至少有机会了解为什么出台这样的政策，也能得到一个机会澄清一些不明白的地方。这样的讨论如果能在真诚沟通的环境下开展，并不需要管理者的过多参与。而当一名管理者在做出决策以后与上级讨论实施的最佳方案，此时的情形又稍有不同了。通常决策可以通过多种方式实施，而对于管理者来说，只要政策能够实施下来，采取何种方式实施都大同小异。而员工在这种情况下有自己的声音，这对于员工来说非常重要，因为这种情况需要员工更多的参与。第三种需要员工更多参与的情况。当管理者与员工讨论一个还未确定下来的决策时，员工需要更多参与。在这种情况下，他应该准备好修改政策，或者替换政策。这一切都视讨论情况而定。管理者仍将做出最后决策，但是决策会受到讨论情况的影响。还有一种情况，如果管理者向员工抛出一个需要员工帮助解决的问题，员工也需要加大参与度。管理者不会预先就决定接受员工所提出的建议，但是如果员工能够找出一个管理者认为可行的解决方案，那么他也会欣然接受。最后，在某些情况下，其参与的程度取决于管理者对于各项方案的热切程度。有时候对于某个问题，管理者的兴趣不大，而员工却非常关心，在这种情况下，管理者也许会对员工说：“如果你们觉得可行，我就采纳。”

所有上述情况，都有可能发生在组织中的任何层级中。参与问题并不局限于一线管理者及其员工，公司总裁与执行委员会之间也可能产生此类问题。进一步说，任何一项管理决策都有可能对员工产生影响。同样，对于其他个人或单位，也会受到相应影响。参与的方式也各有不同。在思考以何种方式参与时，应该考虑组织的层级，也应考虑上文所述的各项因素。在考虑参与方式之前，管理者应先思考他的实施策略和缘由。假如员工还未形成参与习惯，不习惯在影响他们自身的决策中发表意见，那么管理者就没有必要第一次就将重大问题在员工面前提出来，或者让员工完全自由地提出问题。他应该谨慎地向员工表明：自己将在怎样的限度内吸取意见。管理者应该了解，在这样的情况下运用参与的方式，是为了员工的成长和学习，也是为了他自己的成长和学习，一切只能循序渐进。正因为运用参与方式的主要目的之一，在于促进员工成长并且鼓励员工加强其承担责任的能力，所以身为管理者，需要选择适当的题目或方案以供员工进行讨论和决策。所谓适当的课题，应该是在员工看来有意义的课题。否则，员工会认为问题与他们无关而不感兴趣。可是有些管理者选定的正是与员工关系不大的问题，起不到鼓励成长的作用。最好的办法，应该先从组织的较低层次开始，要求员工一起讨论一系列问题，诸如停车场、联合基金这类问题。然而，如果仅仅做到这一步，员工会认为管理者并没有真正要他们参与决策的意思，即使这项决策对他们非常重要。于是，员工参与的态度便会冷淡下来，管理者也会很自然地认为员工对承担责任毫无兴趣。当然，运用参与的方式会带来一定风险。但是没有哪一项有意义的管理活动不存在风险。通常管理者最担心的是员工在参与决策中施展了影响力后，便会得寸进尺，甚至想要参与同他们无关的课题。事实上，提出这种担心的管理者，对于哪些课题与员工相关，其界定十分狭隘。如果管理者认为只有与员工成长及接受责任的能力相关的内容才算合理，那么员工必然会突破这一界限，更多地要求参与到决策中来。我们在第八章中曾经指出，许多公司，比如采取斯坎伦计划的公司，在推行员工参与制度后，并没有出现他们担心的情况。也许问题在于管理者本身。如果管理者改变他们的态度，愿意让员工更多地参与有意义的决策，问题便不存在了。正如上文说过的，推行斯坎伦计划公司的管理者简直无法理解别人，他们担心管理特权受到损害。这些管理者觉得自己要掌握企业运营的控制权，但同时诚心地希望与员工共同讨论各项管理决策而已。可是那些没有执行斯坎伦计划的管理者却无法体会这种感受，他们只觉得推行斯坎伦计划后他们手中的管理控制权会被削弱。我常常思考，在参与的课题中，什么是因，而什么又是果？那些越是担心自己管理权的人，从整体来看，似乎越不容易保住自己的权力。实际上正好是他们的疑虑和矛盾的心情，导致他们的管理权受损，这就等同于立起靶子让员工来瞄准攻击。管理者期望的结果出现，而这些事就恰好发生了。于是，管理者便倒果为因了，错误地解释已发生的问题。无论如何，如今运用参与而取得的成功实例实在太多了，但从中却很难看出有削弱管理者权力的趋势，因此那些担心实在毫无根据。唯一可以推断出的结论是，那些管理者过于关心如何保卫自身的权力，在这里我奉劝他们还是少操些心吧。很明显，从上文的讨论来看，参与与本书遵循的理论主体完全符合。既然企业组织具有相互依存的特性，那么在决策流程中，传统的片面决策方式便有理由加以修正。而所谓参与，无论采用什么样的方式，无论配合什么样的情况，正是帮助我们修正决策方式的一个助力。而且从基本特性上来看，参与是一种流程，与所谓管理授权并没有什么不同。事实上参与可说是特殊的授权方式，在这种特殊方式中，员工在有关他们自己的责任方面享有了较大的控制权和自由权。“参与”这个名词，通常的意思是说，在原属于下级的责任范围内允许员工施加一部分影响力。既然上下级之间存在一定的依存性，某些决策势必影响员工及其工作，那么允许他们施加一定的影响力也是合情合理的。从前述第五章我们讨论的内容来讲，目标设定既涉及授权，又涉及参与。授权和参与这两个概念，绝不是互相排斥的，而是相辅相成的。参与的概念，源于Y理论的各种假定。它提供给员工满足自我需要的机会，因此，影响了他们向组织目标努力的行为动机。这对公司团结的实现也具有帮助作用。首先，员工可以获得一种满足感，他们参与处理各项问题和探寻问题的答案。这种满足感，是绝对不可以忽视的。大概这也是近几年来，所谓“自己动手”的活动获得那么热烈响应的原因之一。另外，员工还能从参与中得到更大的独立感，这让他们觉得自己在一定程度上掌握了自己的命运。最后，员工在参与中还能获得认可，这是另一种满足感。通过他在解决某一个组织问题时做出了有价值的贡献，他得到了同事和上级的赏识。尤其是在组织的较低层次中，员工能够获得这类满足的机会通常不大。因此在解决部门问题时，如果能运用参与的方式，则非常有意义。这使员工一方面在了解他们确实在为组织的目标尽力的同时，另一方面也满足了自身的需要。从上文的讨论来看，参与不是什么灵丹妙药，也绝不是操纵或玩弄他人的手段、诡计，更不是威胁。在管理中只要合理运用参与这项工具，对它理解正确，就必然可以把目标一体化与自我控制相结合。