X理论的重心在于控制技巧，该理论包含一系列的程序与技巧，教导人们该做什么，如何评估他们是否照做，同时怎样给予奖惩。X理论认为，企业要想成功，就必须使员工做其分内之事。因此，该理论十分强调指挥与控制的技巧。而Y理论则更重视关系的本质，意在创造一种可以激励向上的环境，让员工对达成组织目标充满使命感。在这样的环境中，员工可以最大限度地发挥主动性、创造性，自我引导达成目标。沃克迈尔特（Work Matters）公司的顾问罗杰·科莫说：“麦格雷戈为组织发展从业者提供了一套沟通系统与思考框架，这是系统化思考的关键要素。而在我自己的作品中，我也反复提到理解员工与组织的潜在价值和看法的重要性。”
至此，我们主要讨论的是管理的策略与技巧，涉及发挥影响和控制的方法、目标设定、绩效考核、薪资和晋升的管理以及斯坎伦计划等。而我们现在要开始探讨关系以及关系的重要性。一想到工作中的心理环境，很容易就会联想到上级与下级的关系。有关上下级关系这一课题的研究已经有几十年了，并且有了许多进展。正如前面提到的，上下级关系中的核心便是双方的相互依存。由于相互依存关系中的各方都能够在一定程度上影响到另一方达成目标或者满足需求的能力，所以如果双方都对这段关系不抱积极期望，认为它不能进一步满足自己的利益，那么上下级关系将会困难重重。首先，让我们从下级的角度来看，是什么因素决定了他们的期望？首当其冲的可能是公司的政策及程序，这些在公司为新员工编制的手册中列出。不可否认，它们十分重要。但是上下级关系的好坏与公司特定的人事政策之间并没有太大的相关性。有些公司制定了详尽的标准规定和操作流程，但是这些公司的上下级关系却可能好也可能坏。某些规定和业务在一些公司内部往往是众矢之的、摩擦之源，而同样的规定在另一家公司却可能被员工完全接受。由于下级对上级存在依存关系，他们对于那些影响其达成目标的因素会变得格外敏感。一套政策或声明固然重要，但更为重要的却是如何执行那些政策或声明。在组织管理中，直接上级以及其他重要的组织管理者的日常行为都可能传达出一些他们对于管理的基本看法，而这些看法对于下级来说至关重要。关系氛围管理态度上表现出来的诸多细节构建了我们通常所说的关系的心理“氛围”。在孩童时期，我们处于一种极度依赖的关系之中，所以孩子们在观察父母行为方面技艺高超，他们可以通过这些行为察觉这段关系是否运行良好。即使是很小的婴儿也能够极度敏锐地觉察到父母所表现出来的接受或者拒绝的态度。婴儿期和童年早期，孩童极度依赖，所以逐渐培养出了这样高度的敏感性。从心理学角度来说，这种敏感性直接影响到了婴幼儿的生存。在上下级关系中，下级对上级的依赖程度远远低于婴儿对父母的依赖，但下级达成目标的能力却深受上级态度的影响。下级会不断努力地洞察上下级关系的氛围，以判断达成自己目标的概率。氛围比管理类型或上级的个人风格更为重要。不论老板是独裁或是民主、热情或是冷淡、随和或是强硬，这些个人特质远没有深层次的态度重要，因为后者才是下级能真切感受到的。一位小型制造公司的技术主管脾气就跟公牛一样暴躁，对待员工动辄开口谩骂、颐指气使、训斥指挥，活像拿破仑在世。举办人际关系监管培训会的组员都对他的这种态度感到绝望。然而，他的下属却对他十分尊敬。他们说：“他是刀子嘴，豆腐心。”
他的部门士气和生产力都很高。后来通过进一步观察才发现了事情真相。在部门内部，他是个“包青天”式的人物，因为他对待员工向来极其公正。尽管看起来十分强硬，他对待下属却诚恳温暖。当员工遇到困难，不论是他们资金短缺或是遭遇家庭危机，这位主管都会伸出援手，并且从来不摆出救命恩人的面孔来。最为重要的是，要是他觉得自己的员工遭到了公司高层的不公正对待，他总会挺身而出为员工讨回公道。员工经常充满崇敬地聊到十年间发生的两件往事：一次是他冲到大老板的办公室，要求老板修改一项决策，因为这项决策对他的“弟兄们”很不公平。另一次老板拒绝了他的要求，他立马就地辞职，戴上帽子，扬长而去。他的上级最后追他到大门口，把他请了回来。这位管理者的表现以现在的良好管理的标准来看并不完美，然而，他却成功地建立并维护了下属对他的信心。他的管理态度杂糅了威权主义、放任主义、家长式管理以及坚毅与公平的价值观念。这些各类管理“风格”综合到一起，构成了他深刻而令人满意的公正待人之道。公平机会的信心许多对上下级关系的研究指出，管理者的行为态度与员工的生产力和积极性密切相关。员工总是期望在达成目标的过程中受到公正待遇。例如，密歇根大学社会研究所做过几项研究，研究强调“以员工为中心的管理”。他们发现管理态度越倾向于真诚关心员工福利，员工的积极性和生产力就越高。密歇根大学的研究人员还指出，这种管理态度是促进员工积极性和提高生产力的必要条件，但不是充分条件。管理者本身需要对公司的上层有影响力。下属得到上级的赏识并不够，上级必须还要能为下属做些实事。如果老板不能在加薪、晋升或者工作环境上对公司高层有实际影响力，那么无论老板态度如何，下级都不会对他有信心。所以，老板需要有能力，这种能力指的不是老板清楚手下工作的方方面面，而是有能力地管理。如果一个管理者缺乏能力，那么员工很难相信自己能够从他身上得到公平的机会。也有人认为，员工真正期待的不是能够得到最公平的机会，而是能够得到一种安全感。然而，在成熟的关系中，通常意义上的安全感对于关系来说显得并不那么重要。实际上，一些非常成功的关系往往有着很高的积极性与生产力，但并没有提供所谓的安全感。战场上的军队便是如此。下属只有在感受到威胁以及担心受到不公正待遇的时候才需要安全感，但当他们对上级有真切的信心时，却只会要求机会公平。第二次世界大战时期的一个例子可以说明这一点。一家公司的老总在华盛顿出差，而此时，工会在年度谈判中要求公司以工龄安排员工晋升。老总不希望看到工人罢工，于是安排经理让步，接受工会要求。劳资关系部的人最后了解到，工会如此热衷以工龄安排晋升的根本原因是因为工人对工厂的晋升方式缺乏信心。工人们相信管理层的升迁安排有失公允，提拔自己喜欢的，歧视那些自己不喜欢的，而且工人还握有部分证据。劳资关系部说服管理层采取一系列举措用来提升管理水平。这些举措开展了三年，并且初具成效。“二战”结束后，老总回到公司，并且准备亲自参加战后的第一次工会谈判。劳资关系部经理向他建议，既然他已经准备在工人待遇方面做出让步，那就应该期待工会有所回报。他强烈建议老总在工龄晋升制度上做出修改。但是，老总并未被说服。他认为，一旦做出类似的让步，想要撤回几乎完全不可能。不过，他还是愿意试一试。出乎意料的是，在谈判快结束的时候，工会几乎毫无疑问地接受了这个意见。于是，一项新的晋升制度出台了，该制度规定晋升完全根据绩效为标准，而工人的工龄仅仅在解雇员工时连同绩效一起作为衡量标准。这个晋升条例从1946年谈判达成起，至今仍在工会的合同中。针对上述故事的最终结果，我们不妨做如下解释：工会当初之所以提出以工龄作为晋升衡量标准，是因为工人感受到了独断专行与不公平的晋升政策带来的威胁，而严格的工龄制度（一项完全客观的评价标准，不涉及主观评价）当时对于他们来说只是一项自我保护措施。而当环境发生改变时，这些工人有了信心，认为他们能够从雇主那里得到公平机会。这个时候，他们就非常乐意接受新的安排，取消之前的安全保障性的政策安排。如此看来，上级正直与否很大程度上决定了下级对他的信任程度。在一个人有依存性的时候，必然会产生对上级不能完全信赖的忧虑。很明显，任何技术、规则或是领导方式都难以缓解这种信赖焦虑。并且一些所谓的技术“花招”反过来还会挫伤信心。比方说，上级如果采用“参与”这一技术手段哄骗下属接受他们事先安排好的决策或方案，那么很有可能会使员工认为该上级缺乏正直、诚实之心，进而对他丧失信心。如果这个花招被员工发现了（事实上这非常有可能），那么上级所遭受的损失将远比他希望能够从“让员工感到重要”中得到的利益大得多。另外，还有一些上级采取“关怀员工”这个技巧。一些管理者自鸣得意，认为他们对这个技巧运用娴熟，而实际上，他们却对员工的福利漠不关心。哈佛文员与技工联盟**比尔·耶格（Bill Jaeger）曾做出如下评论：“在2005年的美国，我们仍然可以在许多工作场合见到以X理论方式思考的例子。许多管理者仍将工作培训看得微不足道，或者是对员工的病假请求百般审查，这都说明，相比起在课堂里的整日强调，Y理论在日常工作中的地位却并不显著。但同时，Y理论的积极影响也稳步增长。如果工会与管理层愿意共同努力改善工作环境，那么许多管理者都将迈出积极的一步，重新设计工作并提高生产力和员工满意度。可以肯定的是，关于人类行为假设的斗争在工作场所还将继续下去。道格拉斯·麦格雷戈的著作仍然十分重要并且充满指导性，可能几十年后仍是如此。《企业的人性面》的确是我最喜欢的作品之一。”
我记得几年前曾经与一位生产部门经理共同参观公司，他当时在我面前炫耀他的记忆力，他记得所有员工的名字，并且还问了一些员工关于他们家庭的事情。尽管他的“表演”确实很精彩，但其中却缺了少许真诚。我当时对他的怀疑一星期后得到了证实：工会举行了一次投票，以压倒性的票数通过了一项决议。而我从工会**那里得知，能够达成这一票数的主要原因是员工们对这位生产部门经理的极度不满。上对下的信任下级对上级的行为与态度十分敏感。上级的行为和态度所具有的特性并非空穴来风，这些特性体现了管理者对自己的工作以及对人性各项基本假设的认知。假设一名管理者，总觉得员工低人一等，将自己视为少数的精英阶层，天赋异禀，认为天下芸芸众生，皆不过尔尔。他还认为大多数人都生性懒惰，宁愿被他人呵护，接受他人的强力领导。他认为如果员工不严密掌控，强力指挥，他们就会在工作上牟取私利。总而言之，这位管理者是X理论的信徒。很显然，这种理论上的倾向会在对待员工的日常行为中反映出来。同样，在依存的关系中，员工看清管理者这种态度后，他们对于达成自身目标相对也就不抱太大希望了。下面再举一家制造厂的例子。几个月以来，一家工厂的员工先后对管理层提出了许多抱怨，内容涉及薪酬、工作环境、工厂制度等。人事部门经理做了一番调查，了解了这些抱怨的强度，统计了抱怨次数，并且认为员工抱怨只是表面现象，其背后肯定会有更深层次的原因。于是，他最终成功地营造出了一个让员工畅所欲言的氛围，并发现自己的猜想是正确的。问题不在于那些表面现象，而在于这些员工感觉管理者平时总将他们看成“蠢货”“踩在自己脚下的灰尘”。员工满腹怨气，管理者这种态度大部分是无形的，他们觉得无处可诉，只能找些具体但毫不相关的问题来表达自己的强烈不满。后来人事部门经理与管理者探讨了这个问题。该管理者承认：“我确实对他们有那种看法，但我从来没有表现在行动上啊。我肯定知道如果我瞧不起他们，那我的工作就难做了。于是，我总是隐藏自己的感情，即使他们因为不满而造成许多麻烦，我也默不作声，不动声色。”
而另一位管理者则迥然不同。他将人都看得很高，认为他们有不俗的智慧与能力。而对于他自己，他认为自己拥有足够的能力，却并不是一个多了不起的人才。他认为大部分人都有成长和发展的能力，并且能够有所成就。他将手下的员工视为真正的资产。他向来不认为人都是懒散、愚蠢、不负责任、满口谎言或是充满敌意的。他知道这样的人存在于世，但认为他们少之又少。总而言之，他的想法切合Y理论。这样的管理者所营造的氛围与之前那位截然不同。不说别的，这位管理者会有效地对员工进行授权，使他们能够有机会在他的领导下施展拳脚；同时他也将员工视为可贵的资源，能够帮助自己解决部门内的各项问题；他还会通过参与来证明自己对管理的信任。美国管理协会会长劳伦斯·艾普利曾谈到他对参与的看法：1.分析问题并获得可能的最佳解决方案；2.邀请员工共同探讨问题；3.通过会议得到更好的解决方案。艾普利这些看法的意义，说明了管理者需要对员工有信心，这种信心是让他们有效参与的必要条件。讨论至此，我们已经清楚，上下级关系的氛围并不是由政策、流程或者管理者的个人风格决定的。它是由管理者的基本理念和他对人性本质的基本假定、由日常的不自觉的行为表现而决定的。所以，即使有最详尽、最合理的人事管理政策流程，最优秀的人事管理技术培训，娴熟的与人相处之道，如果关系氛围不恰当，那所有这些都只不过是一套操纵和剥削员工的工具。这便是为什么同样的政策与程序在不同的组织内部会产生不同的结果。氛围由谁决定以上的探讨都可以得出：在上下级这种相互依赖的关系中，上级最终决定关系的质量。于是，我们不免要问：下级的态度是不是也举足轻重呢？当然，他们的态度确实有所影响。不论管理者个人态度如何、是否存在偏见、对人性的看法如何，一旦遇上能力弱、满口谎言或是有敌对意识的员工，管理者是无法给予信心的。而且，有些人根本无法与人相处。公司选拔流程、人事制度再健全，管理者有时也得面对这种情形。在这种情形下，如何创造积极期望、管理者与员工的互信以及健康的氛围都只是一纸空文。唯一的解决方案就是结束双方的上下级关系，一方调职或者更严重的终止劳资合同。但如果连合同都无法终止的话，那就只能承认在这种关系中有效管理是不可能实现的，继而尽可能地减少其危害。总体来说，在上下级关系中，下级更为依赖上级。也就是说，在这种关系中，管理者比员工拥有更多发挥控制的空间。有时候，一位新来的管理者会使情况恶化，他不同的工作态度可能改变整个团队的心理氛围。几年前，我曾访问过一家公司。该公司劳资关系恶化已久。但就在我访问该公司的两年前，关系发生了戏剧性的提升。于是，一家国际工会组织和一些当地居民向我推荐了它，认为这家公司可以用来做一个劳资关系积极提升的研究案例。前波音公司执行官弗雷德·斯达尔（Fred Stahl）（曾任麻省理工学院精益航空进取计划的执行理事）评论说：让员工与雇主的目标一致听起来似乎可以弥补X理论的弊病，我却不以为然。我们知道，工业社会学家发现，在21世纪的工厂中，员工态度与生产力之间并不存在关联。而我的个人经历也说明，只有员工让自己的行为与公司企业所规定的财富创造流程契合时，生产力才能跟着提高。在这一点上，约翰迪尔农业机械公司前总经理迪克·克莱恩（Dick Kleine）曾取得了概念性突破。他并不认为快乐的员工更高产，而认为高产的员工更快乐。这样一来，工作重心转向确保组织机构的生产力以及员工的社群身心管理，这极大地超越了Y理论。关于这家公司管理的故事十分简单，要不是证据确凿，这个故事真的是难以置信。公司曾经饱受工会之害，当地的工会管理层是有少数成员通过不正当的选举产生的，他们是公司出了名的一群捣蛋鬼。于是，谈判成了一出闹剧，员工受到煽动，不断提出种种无理要求。罢工事件层出不穷，产量降低也成了家常便饭。在多次激烈讨论，一名有影响力的高管说服了高管层采取一种新的方式。管理层首先假定厂内绝大多数员工都是识大体的，只要给予合理的待遇，都会做出合理的响应。以此项假定为基础，管理层开始以一切可能的方式来表示他们的诚意。于是，公司的内部不再为各项管理措施辩护了。只要听到的抱怨确实是因为管理层的错误，公司立即公开承认并改正。过去，管理者要求公司业务对员工保密，为的是怕工会误解各项资料，现在也一反其道，改为完全公开与坦诚。公司还尽最大努力协助中基层管理者了解这套新的管理理念，并运用于日常工作中。管理策略上的改变在两年之内带来了全新的劳资关系。在我到访期间，每一个同我交谈的员工都表示，正是这一政策促使了劳资关系的改善。过去的工会领导层已经换人了，新的领导层受人尊敬且颇具能力。员工抱怨也减少了，劳资谈判也在双方互信及合理的气氛下得到了推行。非法罢工也不再发生。对于这些转变，公司管理层至今仍不甚理解，觉得有些不可思议。我不禁想到克林顿·高尔登（Clinton Golden）的圣言：“长久广泛来看，管理层对待工会的方式决定了劳资关系。”
总而言之，管理者所持基本假定以及他们对理论的考虑影响到他们的管理行为。这不仅体现在政策、流程与管理技巧上，同时也体现在日常行为的方方面面，正是这些方方面面的微妙之处决定了人际关系的“氛围”。这些表现也影响到员工的期望，影响员工在组织中达成自身目标以及满足自身需求的能力。各项正规的政策、方案、流程以及它们的执行都应该放在管理氛围的大环境下来看待。管理氛围是最重要的，其次才是行政运作。