当一个人在做一件事情的时候，如果得不到上级的信任，那就会觉得工作已经没有任何意义，工作中就没有了积极性，更不会尽心尽力地去完成本职工作了。因此，由己及人，在企业中的用人也是一样的。用人而不予以相应的信任，处处猜忌，予以控制，很难想象被任用的人还会不会心情愉快地工作，还会不会有很高的积极性去完成工作。当他感觉到上级的不信任之后，我们也很难苛求他会对领导者很忠诚，会尽心尽力地办事。因此，要使人发挥积极作用，使员工积极努力地工作，就必须对他充分信任，做到“用人不疑”。身为管理者，就要始终遵循用人不疑的原则，不听信闲言，多进行交流和沟通，鼓励下属放手去解决问题，完成任务。刘秀打天下之初，颍川的冯异就投奔到他的部下，被封为主簿。跟随刘秀两年后，刘秀见冯异确有大将之才，就分出一部分军队让他带领。此后，冯异屡次为刘秀立下汗马功劳，威势益震。这时，有奸人在刘秀面前挑拨离间，诬陷冯异到处收买人心，排除异己，有意称王。刘秀听到这种言论，却都付之一笑，心中自有明断。并且写信给冯异说：将军你对国家和我来说，从道义上讲是君臣，从恩情上讲却如同父子，你根本不用介意奸人的谗言。为了表示诚意，刘秀把冯异的妻子都送到咸阳，还给了他更多的封赏与权力。冯异直到去世，都尽忠王事，而且从来不自居其功。故事中刘秀十分懂得用人之道，并不相信其他人对冯异的谗言，同时也没有忘记要多与冯异沟通，以消除误解。他提醒冯异要多加注意，当然，他提醒的方式是将进谗言人的原话直接传给他听。这样，一方面显得刘秀对冯异确实是信赖有加，另一方面又使冯异能有所警醒，不致真的步入歧途。管理者与下属都生活在尘世中间，世俗之众对人皆免不了说长道短，管理者任用的人自然是被议论的对象。他们出于忌妒心理或出于自身利害，散布流言飞语，甚至无中生有，恶意中伤。这时管理者就应头脑清醒，明辨是非，不为俗议和谗言所左右而轻易生疑。日本松下的一位总裁曾说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让下属全力以赴。”

用人固然有技巧，但最重要的就是要用人不疑，疑人不用。通常受上司信任、能放手做事的人，都会有较强的责任感，所以无论上司交代什么事，都会全力以赴。相反地，如果上司不信任下属，动不动就指手画脚，使下属觉得自己只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，因此对于上司交办的任务也不会全力以赴了。然而，上司在交代员工做事时总会存着许多疑虑，譬如“这么重要的事情交给他一个人去处理，能负担得来吗？”

或者“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”

管理者通常会有这种微妙的矛盾心理。而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待员工时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，一件很平常的事也会变得疑虑丛生。相反，以坦诚的态度面对员工，就会发现对方有很多可取的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。总之，只有对所用之人予以充分的信任，并让其感受到自己对他的这种信任，才能激发其积极性和创造性，从而才能达到获取最大人才效益的目的。那么，怎样才能做到用人不疑呢？要对所用的成员以诚相见。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹、肝胆相照。只有相互信任，才能形成上下“协力同心”的大好局面，才能赢得人才忠心不渝地献身事业。切忌对部下怀有戒意，妄自猜疑。要给受挫者成功的机会。世间任何人的经历，都不会一帆风顺，常胜将军是不多见的。受任者任务完成得不好，或出现失误，领导者一定不要大惊小怪。只要帮助他正确对待，认真总结经验教训，下属必然产生有负领导重托的自责感和将功补过的决心，势必为今后工作打下良好的基础。此外，虽然我们反复强调信任的重要性，也主张管理者应当发自内心地信任下属，但凡事皆有度。信赖要以事实为依据。你相信一个人，必须找出足以支持你论点的相关事实。不管是直觉还是事实，这些证据都必须是可靠和有说服力的，至少应能足以使你自己确信：这个人值得信赖，我应该相信他的为人与能力。事实上，任何一位管理者，在使用人才的过程中，很少能够做到真正的不疑，他们始终都还是在观察手下的人才，时刻抱有一份警惕之心，一旦发现员工有不轨行为或动向，立即先发制人，将其扼杀在摇篮里。但用人不疑还是有它的用武之地的，正如我们上面反复强调的，它可以显示出管理者对下属的信任，从而提高其工作的热情。因此，管理者在这个问题上，完全可以将“用人不疑”虚实结合。你不一定非要做到不疑不可，只需要想办法做做表面上的文章。比如，让他知道你不听信谗言，不乱生怀疑，让他本人和周围的人觉得你“用人不疑”，这样也能发挥信任的“攻心”功能。